3. Контроль в Германии.

Если рассматривать систему контроля в целом на предприятиях Германии, то следует заметить, что она мало отличается от теоретически обоснованных нами систем контроля в американских фирмах (см. п.п. 1-5). Однако нужно сказать, что акцент делается на внедрение в систему управления предприятием стратегического менеджмента в целом и стратегического контроля в частности. Немцы считают, что главнейший показатель эффективности контроля - это его «стратегичность» (нами данный показатель также описан выше, в п. 5.1.).

Также менеджеры в Германии большое внимание уделяют связи между планированием и контролем. Нельзя сказать, что в других странах не рассматривают эту связь, это не так.

Однако, в других регионах эта взаимосвязь рассматривается как нечто само собой разумеющееся , тогда как в Германии ей уделяется гораздо большее внимание.

Вообще, под планированием понимается систематический и методический процесс осознания будущих проблем и нахождение их решения. Проще говоря, планирование - предвидение будущих возможных решений.

Планирование и контроль представляют собой первый и последний этапы менеджмента. Коротко, в Германии контроль направлен на то, чтобы проверить, насколько проведением данного мероприятия достигнуты поставленные цели или адекватно заменена старая установка. Это - этап менеджерской деятельности, тесно связанный с планированием. Немцы считают, что планирование без контроля является бессмысленным, а контроль без планирования - невозможным.

Чтобы из-за возникающих отклонений срочно вмешаться в работу предприятия или пересмотреть планы, а иногда и систему целей предприятия, необходима формальная и содержательная координация системы контроля, т.к. только таким образом может быть реализована проверка достижения поставленных целей. Поэтому стержнем контрольной деятельности является сравнение плановых и фактических показателей. За первым шагом при обнаружении возможных отклонений необходим и второй шаг - анализ отклонений. Затем следует и третий шаг, состоящий в разработке выводов на будущее. Например, при продаже определенного изделия в каком-либо районе в качестве целевого показателя задан размер оборота. Обнаружилось, что фактический оборот ниже запланированного на 20%. Анализ отклонений показывает, что причина заключается в переходе двух важных клиентов к закупке изделия, предполагаемого конкурентами. Результатом такого анализа могут явиться усилия, направленные на то, чтобы вернуть их клиентов.

Объектом контроля могут явиться различные комплексы явлений: проблемы, связанные с реалистичностью поставленных целей; результаты деятельности, т.е. отклонения между плановыми и фактическими показателями; сами методики осуществления планирования и контроля, которые должны давать максимально реалистичное отражение деятельности предприятия в прошлом и будущем.

Такое расчленение процесса менеджерской деятельности на этапы должно пониматься как идеализация, и основывается оно прежде всего на основных структурах процесса принятия решений. На практике многие процессы принятия решений переплетены друг с другом и перекрывают друг друга. Так, например, на этапах поиска и оценки возникает проблема того, какой метод лучше всего подходит для оценки различных ситуаций, в которых осуществляются капиталовложения.