10.Организация и деятельность маркетинговой

СЛУЖБЫ В ТУРИСТСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

10.1. Организация маркетинговой деятельности

Организация маркетинговой деятельности включает в свой состав:

• построение, совершенствование управления маркетингом;

• подбор специалистов по маркетингу надлежащей квалификации;

• распределение задач, прав и ответственности в области маркетинга;

• создание условий для эффективной работы сотрудников маркетинговых служб (организация их рабочих мест, предоставление необходимой информации, средств оргтехники и др.);

• организацию эффективного взаимодействия маркетинговых служб с другими службами организации.

При организации маркетинговой структуры и ее построении необходимо соблюдение следующих основных принципов⁶² (рис.47).

Маркетинговые структуры считаются гибкими, если они способны менять свои формы при изменении стратегии предприятия.

Рис.47. Принципы построения маркетинговой структуры

Размер отдела маркетинга зависит:

• от количества предоставляемых услуг;

• вида услуги;

• количества конкурентов;

• важности рекламы.

Отделы маркетинга существуют в каждой крупной туроператорской компании. В той или иной степени, они занимаются как маркетинговой деятельно­стью (анализом рынка, выходу на новые рынки, поиску конкурентных преимуществ и т.д.), так и множеством прикладных задач связанных с продвижением турпродукта, т. е. работой с агент­ствами (организация семинаров, мастер-классов, пресс-туров, участие в специализированных выставках и workshop и т. д.). Кроме того, отделы маркетинга нередко составляют и размещают рекламы туров, занимаются связями с общественностью. При этом решение глобальных задач остается в ведении руководителя фирмы и не­скольких топ-менеджеров.

В небольших туроператорских компаниях и турагентствах чаще всего обходятся без специализированного маркетингового отдела, исполь­зуя одного из работников, а анализом рынка в таких турфирмах зани­мается руководство компании.

Для успешного выполнения маркетинговых задач необходима совместная работа многих подразделений предприятия. Информационное взаимодействие между подразделе­ниями предприятия — традиционно слабое место для большинства из них. Безусловно, все горизонтальные связи можно и нужно прописать в должностных инструкциях.

10.2.Развитие внутрифирменной системы маркетинга

Менеджеры, полагающие, что потребителя необходимо оценивать исключительно с точки зрения того, выгоден ли он компании, являются приверженцами традиционной организационной схемы. Обычная организационная структура компании — это треугольник; например, в гостинице главный административный директор и главный исполнительный директор находятся в высшей точке треугольника. Генеральный менеджер находиться на следующем уровне, а далее идут главы отделов, начальники, рядовые служащие и клиенты (рис. 48).

Структура, ориентированная на обслуживание потребителя

Потребители

Служащие

Начальники отделов

Генеральные менеджеры

Общекорпоративное руководство

Обычная организационная: структура

Рис. 48. Организационные структуры туристских компаний, ориентированные вверх и вниз

В настоящее время в организационной структуре фирм служба маркетинга должна является звеном, координирующим деятельность всех без исключения структурных подразделений. В развитии внутрифирменной системы маркетинга вы­деляют шесть этапов развития.

Этап 1. Простой отдел сбыта. Первоначально на предприятиях вво­дилась должность руководителя отдела сбыта, в задачи которого вхо­дило управление менеджерами по продажам. Если фирме требовалось провести маркетинговое исследование или рекламную кампанию, прибегали к услугам специалистов из других фирм (рис.49).

Рис. 49. Простой отдел сбыта туристского предприятия

Этап 2. Отдел сбыта, выполняющий вспомогательные маркетин­говые функции. По мере расширения компании, с усложнением процесса продаж ей приходится создавать или усиливать маркетинговые функции. Так, если турфирма решила расширить ассортимент услуг, вначале ей необходимо провес­ти маркетинговое исследование по изучению потребности покупа­телей, потенциала рынка. Затем ей придется подготовить рекламную кампанию, чтобы представить новую услугу. Для выполнения этих задач необходимы специалисты по маркетинговым иссле­дованиям и по рекламе, вводится должность директора по маркетингу, в обязанности которого будет входить управление маркетинговыми функциями (рис.50).

Рис. 50. Отдел сбыта, выполняющий функции маркетинга

Этап 3. Самостоятельный отдел маркетинга. Продолжая расти, фирма может позволить себе дополнительные вложения в марке­тинговые исследования, разработку новых продуктов, рекламу и стиму­лирование сбыта, улучшение сервиса. В то же время, руководитель отдела сбыта продолжает концентрировать время и ресурсы на управ­лении службой сбыта. Постепенно руководитель фирмы приходит к пониманию целесообразности выделения маркетинговой функции в самостоятельный отдел (рис.51).

Рис 51. Самостоятельный отдел маркетинга на туристском предприятии

На данном этапе сбыт и маркетинг — это две различные функ­ции, которые должны быть тесно связаны между собой (рис. 52).

Отдел маркетинга

Рис. 52. Основные цели отделов маркетинга и сбыта

Такая расстановка сил позволяет руководителю предприятия более сбалансировано оценивать возможности и проблемы компании. Допустим, объем продаж турфирмы уменьшается и необходимо найти решение проблемы. Руководитель отдела сбыта предлагает повысить жалованье менеджерам по продажам, организовать соревнование «кто больше продаст», направить менеджеров по продажам на курсы повышения квалификации или в целях стимулирования сбыта снизить цены на туры и услуги. Деятельность руководитель отдела маркетинга напротив направлена на анализ сложившейся на рынке ситуации, на определение правильности выбора сегментов, на выявление изменений взглядов целевых потребителей на услуги или туры компании и ее конкурентов и т.д.

Этап 4. Современный отдел маркетинга. Самостоятельная служба маркетинга при ее параллельном существовании со службой сбыта имеет следующие недостатки: разрозненность их функций, меша­ющая эффективной организации продаж; неизбеж­ность конфликтов между двумя руководителями, каждый из кото­рых хочет играть ведущую роль в политике пред­приятия; функции отделов реализуются независимо.

Поэтому в современном отделе маркетинга выделяется должность директора, который руководит отделом сбыта и мар­кетинга (рис. 53).

Рис. 53. Современный отдел маркетинга

Этап 5. Эффективная маркетинговая компания Например, турфирма может иметь активный отдел маркетинга (рис.18) и все равно терпеть неудачи на рынке. Все зависит от того, как относятся к потребностям покупате­лей, как воспринимают свою ответственность сотрудники отдела маркетинга. Только когда они осознают, что своими рабочими местами они обязаны покупате­лям, предпочитающим туры и услуги данной фирмы, можно говорить об эффективном маркетинге.

Этап 6. Компания, основанная на процессах и результатах.

Многие компании изменяют свою организационную структуру, фокусируя внимание не на отделах, а на ключевых процессах (проектах). Все чаще считают, что организация, разделенная на отделы, является препятствием для выполне­ния основных функций бизнеса, таких как:

• создание новых продуктов,

• привлечение и удержание покупателей,

• обработка заказов и обслужи­вание клиентов.

Для достижения всех этих целей в компаниях созда­ются смешанные команды специалистов, в которых активное участие принимают и маркетологи и сотрудники службы сбыта. Члены команды подотчетны руководителю команды (проекта) (рис. 54, сплошная стрелка) и руководителю отдела маркетинга (пунктирная стрелка). Ко­манда периодически отправляет в отделы, за которыми они закреплены, отчеты о деятельности сво­их членов. Отдел маркетинга при этом отвечает за обучение работников, на­значение их в новые команды, общую оценку их работы.

Рис. 54. Компания, основанная на процессах и результатах