94. Франчайзинг в сфере услуг.

Франчайзинг (коммерческая концессия) - регулируется главой 54 ГК РФ. По договору коммерческой концессии одна сторона (правообладатель) обязуется предоставить другой стороне (пользователю) за вознаграждение на срок или без указания срока право использовать в предпринимательской деятельности пользователя комплекс исключительных прав, принадлежащих правообладателю, в том числе право на фирменное наименование и (или) коммерческое обозначение правообладателя, на охраняемую коммерческую информацию, а также на другие предусмотренные договором объекты исключительных прав - товарный знак, знак обслуживания и т.д. Договор коммерческой концессии предусматривает использование комплекса исключительных прав, деловой репутации и коммерческого опыта правообладателя в определенном объеме (в частности, с установлением минимального и (или) максимального объема использования), с указанием или без указания территории использования применительно к определенной сфере предпринимательской деятельности (продаже товаров, полученных от правообладателя или произведенных пользователем, осуществлению иной торговой деятельности, выполнению работ, оказанию услуг). Сторонами по договору коммерческой концессии могут быть коммерческие организации и граждане, зарегистрированные в качестве индивидуальных предпринимателей (ст. 1027 ГК РФ).

Услуга в отличие от товара всегда персонифицирована, т.е. всегда оказывается конкретному человеку. Кроме того, реально услугу можно оценить только после того, как она будет оказана, и для каждого человека ценность одной и той же услуги разная. Вот эти моменты и создают хорошую возможность для получения дополнительного дохода в сфере услуг.

Франчайзинг в сфере услуг нужен для того, чтобы предприниматель сразу мог получить готовый брэнд, технологию общения с клиентами и технологию оказания услуг.

Франчайзинг дает отличные результаты в сфере услуг потому, что этот вид деятельности не требует больших инвестиционных вложений. Чтобы начать этот бизнес, предпринимателю потребуется несколько десятков тысяч, а вовсе не сотен тысяч долларов. Небольшие вложения во франшизу предприятия сферы услуг дают возможность людям открыть свой бизнес.

95. Бюджетирование на предприятии. Разработка смет по центрам ответственности.

Бюджетирование – процесс составления и принятия бюджетов, последующий контроль за их исполнением. Одна из составляющих системы финансового управления, предназначенная для оптимального распределения ресурсов хозяйствующего субъекта во времени. Основное отличие бюджетирования от финансового планирования заключается в делегировании финансовой ответственности. Для автоматизации бюджетирования часто используется специализированное программное обеспечение.

Задачи бюджетирования:

- повышение эффективности работы организации при помощи целевой ориентации и координации всех событий на предприятии

- выявление рисков и снижение их уровня

- повышение гибкости и приспособляемости к изменениям.

Главной целью бюджетирования является обеспечение производственно-коммерческого процесса, который необходим по объему и структуре необходимыми денежными ресурсами.

При организации учета затрат на производство про­дукции (работ, услуг) особое внимание необходимо обра­тить на центры ответственности – структурные подразде­ления, возглавляемые руководителями, несущими ответ­ственность за результаты их работы.

Центр ответственности представляет собой часть сис­темы управления предприятием и, как любая система, имеет вход и выход. Вход – это сырье, материалы, полуфабри­каты, затраты труда и разных услуг. Выходом для центра ответственности является продукция (услуги), которая идет в другой центр ответственности или реализуется на сторону.

С позиции управления деление организации на центры ответственности должно определяться спецификой конк­ретной ситуации и отвечать следующим основным требова­ниям:

- центры ответственности необходимо увязать с про­изводственной и организационной структурой предприятия;

- во главе каждого центра ответственности должно быть ответственное лицо;

- в каждом центре ответственности должен быть показатель для измерения объема деятельности и база для распределения затрат;

- необходимо четко определить сферу полномочий ответственности руководителя каждого центра ответственности. Руководитель отвечает только за те показатели, которые он может контролировать;

- для каждого центра ответственности необходимо ус­тановить формы внутренней отчетности;

- руководители центра ответственности должны прини­мать участие в проведении анализа деятельности центра за прошлый период и составлении планов (бюджетов) на предстоящий период.

Деление производственного предприятия на центры ответственности зависит от отраслевых особенностей, тех­нологии и организации производственного процесса, мето­дов переработки исходных материалов, состава выпускаем мой продукции, уровня технической оснащенности и дру­гих факторов.

Центры ответственности, исходя из объема полномо­чий и ответственности, подразделяются на центры затрат, продаж, прибыли и инвестиций. Центр затрат – это структурное подразделение пред­приятия, руководитель которого отвечает только за затраты. В рамках такого цен­тра организуется планирование, нормирование и учет затрат факторов производства с целью контроля, анализа и управления процессами их использования.

Центр продаж (дохода) – это подразделение (напри­мер, сбытовое), руководитель которого отвечает только за формирование доходов в установленных объемах. Взаимо­связи между затратами на работу такого центра и выруч­кой (доходом) практически нет; основным контролируемым Показателем здесь является выручка (доход), а также оп­ределяющие ее показатели: объем сбыта, структура реа­лизации и цена.

Центр прибыли – это подразделение, руководитель которого отвечает как за затраты, так и за прибыль. Руководитель центра прибыли контролирует цены, объем производства и реализации, а также затраты. Поэтому для тако­го центра основным контролируемым показателем устанав­ливается прибыль.

Центр инвестиций – это подразделение, руководитель которого отвечает не только за выручку и затраты, но и за капиталовложения.

Управление деятельностью центра инвестиций можно осуществлять при помощи операционного бюджета (сметы), отчета о его исполнении, а также баланса и отчета о денежных потоках.

Инструменты учета по центрам ответственности – сметы и отчеты. Смета для центра ответственности должна содержать данные об ожидаемых затратах на определенный объем продукции или объем работы за определенный период. Все затраты должны быть закреплены за определенными подразделениями и конкретными работниками.

Кроме обычных смет при этой системе целесообразно применять гибкие сметы, позволяющие пересчитывать ожидаемые затраты на фактический объем производства. Надо иметь в виду, что по переменным расходам зависимость затрат от объема производства прямо пропорциональная. По условно-переменным расходам их зависимость от объема производства выражают коэффициентом зависимости, который можно рассчитать методами корреляции. Постоянные расходы принимаются за независящие от объема производства.

Содержание отчетов центров ответственности зависит от типа центров и уровня управления. По центрам затрат, например, в отчетах мастеров должны быть сведения по каждой контролируемой статье расходов: расходы по смете, фактические расходы и др.

Целесообразно при использовании гибких смет в отчетах по каждой контролируемой статье расходов показывать расходы по смете; расходы, скорректированные на фактический объем; фактические расходы; отклонения фактических расходов от расходов по смете и от скорректированной величины. В отчете по предприятию кроме контролируемых расходов по предприятию дают данные о затратах по каждому цеху. В отчете по цеху кроме контролируемых расходов по цеху приводят данные по участкам.

Отчеты центра прибыли должны содержать показатели, формирующие прибыль – объем реализации, производственная себестоимость, коммерческие расходы, операционные расходы, а также вычеты из прибыли и различные показатели прибыли.