1.2 Принципы и методы организации оплаты труда и

стимулирования труда персонала на предприятии

Обеспечивает учет количественный и качественных результатов труда при определении размеров заработка и материальную заинтересованность работников в эффективности своей работы – система заработной платы.

Система оплаты труда подразделяется на две большие группы, в зависимости от того, какой основной показатель применяется для определения результатов труда, сдельная и повременная (рис. 1).

Формы и системы оплаты труда

Сдельная

Повременная

Прямая сдельная

Сдельно- прогрессивная

Простая повременная

Сдельно - премиальная

Сдельно- прогрессивная

Повременно - премиальная

Аккордная

Рис. 1 Формы и системы оплаты труда

Сдельная оплата труда более сильно стимулирует сотрудников к высокой производительности труда, так как при ней заработная плата начисляется исходя из фактически изготовленной продукции, оказанных услуг или затрат времени на ее изготовление.

Для эффективной системы оплаты труда и стимулирования необходимо придерживаться следующих принципов:

1) Соответствие целей системы оплаты труда и стимулирования целям предприятия – чтобы понять на сколько эффективна система мотивации на предприятии, нужно оценить насколько сильно она воздействует на сотрудников, и достигаются ли цели предприятия. Сначала определяются цели предприятия, результаты, показатели, которые должны быть достигнуты, а потом выстраивается система стимулирования, так чтобы цели предприятия были выполнены.Для определения целей компании можно использовать следующий алгоритм, представленный на рисунке 2.

МИССИЯ

ЦЕЛИ КОМПАНИИ

Бизнес- стратегии

Производственная,

маркетинговая, финансовая, управления персоналом

Цели системы оплаты труда

и мотивации персонала

Методы разработки системы оплаты труда и мотивации персонала

Рис. 2 Алгоритм, определения целей предприятия³

Представленная схема показывает, что в начале должна быть определена миссия компании. На основе анализа внешней и внутренней среды организации, определяются стратегические цели, производится выбор бизнес- стратегии, благодаря которой и будут достигнуты цели. После формируются цели системы оплаты труда и мотивации персонала, выбираются методики их построения.

2) Учет мотивационных факторов, ожиданий и потребностей персонала. Потребности, мотивирующие факторы, ожидания не вступают в противоречие, они существуют параллельно, причем у каждого человека свой набор, уникальное сочетание потребностей и факторов мотивации.

Поэтому важно провести анализ потребностей персонала вашего предприятия.

В основном мотивационными факторами среди руководителей компаний являются:

• Самореализация;

• Профессиональный рост;

• Повышение уровня квалификации, профессионализма, возможность развития;

• Понятность, прозрачность перспектив;

• Устойчивость и надежность компании;

• Интересная и увлекательная работа;

• Бренд работодателя;

• Высокая оплата труда.

Произвести анализ мотивационных факторов ваших сотрудников, не составит труда, для этого можно составить анкету с интересующими вопросами и попросить сотрудников на них ответить, определить какие мотивационные факторы являются первостепенными, наиболее значимыми, проанализировать данные и сделать выводы, принять меры.

Если компания является особо крупной, то можно провести опрос наиболее ценных для компании сотрудников, компетентных руководителей, квалифицированных специалистов, рабочих редких профессий, которые отличаются высокой результативностью и лояльностью компании.

Кроме мотивационных факторов необходимо также определить гигиенически факторы, конечно, они не толкают на достижение результата, но и при их неудовлетворенности, при плохих условиях труда, ослабляется, а иногда и аннулируется действие мотивирующих факторов.

3) Устранение демотивирующих факторов.

Необходимо выявить демотивирующие факторы, которые мешают работе и отвлекают сотрудников от достижения целей компании. Демотивирующими факторами являются:

• Конфликтность;

• Внутренний дискомфорт;

• Большой уровень стресса;

• Недостижимые цели и задачи;

• Невыполнение руководителями обещаний;

• Отсутствие необходимых ресурсов для работы;

• Отсутствие зависимости вознаграждения от достигнутых результатов, индивидуального вклада работника.

Необходимо не только найти демотивирующие факторы, но и как можно быстрее устранить их, например за счет изменений в организационной культуре компании, если демотивирующий фактор – конфликтность, можно постараться оказать содействие в объединении коллектива, устраивать корпоративные мероприятия, совместные выезды в театры, зоопарки, шашлыки на майские праздники, тесное общение в неформальной обстановке объединяет, настраивает на позитивный лад, уровень конфликтности, скорее всего будет минимальным. Если демотивирующий фактор – отсутствие зависимости вознаграждения от достигнутых результатов, то необходимо разработать новую систему вознаграждений, дополнительных бонусов за качественное, своевременное выполнение работы.

4) Прозрачность и понятность системы вознаграждения.

Сотруднику должно быть понятно, за что его могут наградить, а за что оштрафовать. Система вознаграждения должна быть прозрачной и понятной, чтобы работник мог просчитать, какие усилия он должен приложить для достижения нужного результата и какая награда за это будет получена.

Если сотруднику непонятно, что он должен сделать, и какое вознаграждение он получит, или перспектива награды еще четко неопределена, то вряд ли он будет заинтересован прилагать максимум усилий для выполнения стоящих перед ним задач. Скорее всего сотрудник будет работать на среднем уровне своих возможностей, если вознаграждение будет, то он оказал усилия в работе, если не будет, то использовал не все свои возможности.

Часто бывает, что вознаграждение зависит от настроения руководства, или его субъективного мнения. Но если вдруг у начальника возникла антипатия или нет взаимопонимания с сотрудником, это вовсе не означает, что он плохой работник и не выполняет, своих должностных обязанностей или выполняет их плохо. Каждый сотрудник должен быть вознагражден по эффективности своей работы, а не благодаря хорошим отношениям с начальством.

Так же распространенной ошибкой является то, что менеджеры н осведомлены не только в том, как нужно выполнить задание, но и в том, что нужно сделать для того, чтобы руководитель был доволен и они получили заслуженное вознаграждение. В таком случае работник, не имеет понятия, как изменить свое поведение, чтобы получить вознаграждение, даже если он его желает, и следовательно делает все как обычно, на средним или низком уровне.

5) Справедливость системы оплаты труда.

Оплата труда должна быть справедливой, очень часто встречаются ситуации, когда вновь принятому сотруднику, за выполнение идентичных функций, обязанностей, платят больше чем сотрудникам, которые давно работают на предприятии. Данная ситуация несправедлива, за выполнение одних и тех же функций, должен быть одинаковый уровень оплаты труда. Если в организации существует несправедливая система оплаты труда, то возможны следующие последствия:

• Приложение усилий в своей работе минимальное;

• Происходит демотивация сотрудника, теряется интерес к выполняемой работе;

• Интриги;

• Конфликтные ситуации;

• Поиски новой работы или параллельных доходов;

• Воровство;

• Увольнение.

За более эффективную работу, своевременное и качественное выполнение своих должностных обязанностей, за больший вклад в результат должно быть и большее вознаграждение. Справедливость можно установить, проведя оценку должностей, из ценности для предприятия и на основе этих данных установить уровень заработной платы, а величина переменной части заработной платы. Должна зависеть от результатов деятельности конкретного сотрудника.

6) Вознаграждение как за индивидуальные, так и за коллективные результаты.

В эффективной системе оплаты труда учитывается как индивидуальный, так и коллективный результат деятельности сотрудников. Система вознаграждений должна учитывать все виды результатов (три вида составляющих):

• Индивидуальные;

• Командные;

• Организации.

Если учитывать все виды результатов, и индивидуальные, и коллектиные, результаты организации в целом, происходит стимулирование сотрудников на оказание взаимопомощи, правильной расстановки приоритетов при распределении ресурсов, поддержки.

Чем больше поощряются индивидуальные результаты, тем меньше сотрудник помогает другим, отпадает желание работать в коллективе, мотивация на предоставление информации и передачу опыта своим коллегам минимальна, так как возникает желание не делиться свои опытом и знаниями для получения наилучшего результата по сравнению с другими.

7) Своевременность выплаты вознаграждения.

Выплата вознаграждения должны быть своевременной, должны быть установлены определенные, известные всем сроки выплаты как постоянной, так и переменной части заработной платы. Если происходит задержка выплат, то и снижается мотивация сотрудников на достижение результатов в будущий период. Задержка оплаты вызывает раздражение у сотрудников, неудовлетворенности сложившейся ситуацией, и как следствие, отсутствие лояльности к компании, увольнение ценных сотрудников.

8) Комплексность системы стимулирования, которая должна включать как материальное и нематериальное вознаграждение.

Если система мотивации включает в себя только материальное стимулирование, или только нематериальное, то она вряд ли будет эффективной. Сотрудник должен быть внутренне мотивирован за счет вовлеченности в работу, участия в новых интересных проектах, должна быть дана возможность самореализации, профессионального роста, и , конечно, нужно признать его заслуги и достижения, чтобы у сотрудника было полное чувство удовлетворенности своей работой.

9) Мониторинг локального рынка зарплат. Конкурентоспособность зарплат.

Необходимо проводить анализ локального рынка зарплат хотя бы раз в год. Чтобы получить, оценить информацию об уровне зарплат у ваших конкурентов и сравнить с вашим.

Оплата труда должна быть конкурентоспособной, иначе можно лишиться ценных или дефицитных сотрудников, которые уйдут на более высокую заработную плату в другую фирму, либо просто будут ощущать чувство неудовлетворенности и работать неэффективно.

10) Вовлеченность персонала в проведение изменений.

Если вы хотите изменить существующую систему оплаты труда, то нужно спросить мнение коллектива, без согласованности, опроса, у сотрудников может возникнуть ощущение, что их мнение и они сами маловажны для компании. А при привлечении сотрудников и особенно руководителей, к участию в проекте и проведению изменений, используется потенциал руководителей, учитывается предложения, снижается сопротивление сотрудников нововведениям.

11) Учет этапа жизненного цикла компании.

Если компании новая и находится в процессе развития, в ней продолжают происходить изменения, пока не сформированы определения функций и сотрудников. Цели компании на данном этапе- расширение рынка, привлечение покупателей, выход на уровень безубыточности. На этом этапе организации лучше воспользоваться уже существующими схемами вознаграждения и делать акцент не на материальном вознаграждении, а выражать сотрудникам благодарность, привлекать к участию в интересных проектах, мотивировать к предложению своих идей, высказыванию своих представлениях о возможностях компании, увлекать возможностью быстрого карьерного роста.

На этапе интенсивного развития компании, можно начинать разрабатывать и связывать систему вознаграждений с выполнением должностных обязанностей, запланированных ключевых показателей эффективности.

На этапе стабилизации можно заняться определением ценности должностей, проведением балльно –факторной оценки должностей и грейдированием, корректированием уже сложившейся системы вознаграждений.

В моей работе будут рассмотрены такие показатели, как среднемесячная заработная плата, выработка на одного работающего, рентабельность деятельности, затраты на 1 рубль реализации и др.

1.3 Формирование (совершенствование) переменной части заработной

платы

Переменная заработная плата формируется в зависимости от результатов деятельности сотрудников. Данная оплата зависит от двух показателей, результатов работы конкретного сотрудника и прибыли (филиала, подразделения) по итогам месяца, квартала, года.

Существует два принципа выплаты премий:

1) Ежегодные премии – по участию сотрудников в прибыли компании;

2) Ежеквартальные и ежемесячные премии – по результатам работы конкретного сотрудника в организации.

Выплата сотрудникам, не являющимися руководителями ежегодной премии, в случае получении компании сверхприбыли, привлекает интерес сотрудников к финансовым результатам организации, ведь при получении большой выручки и маленьких затратах, есть возможность в конце года получить премию, здесь уже проявляется личная заинтересованность человека в получении большой прибыли компанией. Единственный минус такого премирования, что при ежегодном повторении, такое вознаграждение начинает восприниматься как естественное, и связь между финансовыми результатами фирмы и премией теряется.

Ежеквартальные и ежемесячные премии- выплата вознаграждения зависит от выполнения сотрудниками ежеквартальных и ежемесячных показателей. Все сотрудники могут получить премию, в установленном процентном соотношении от заработной платы, если отдел, подразделение, филиал, выполняет поставленные финансовые показатели. Это весьма весомый стимул для того чтобы люди работали максимально эффективно, делали вклад в работу своих подразделений.

Если сравнивать ежемесячное и ежеквартальное премирование, то наиболее выгодным для предприятия будет ежеквартальное. Получая премию слишком часто, за короткий промежуток времени, многие начинают ее воспринимать, не как поощрение за свой труд, а как стандартную прибавку к заработной плате.В скором времени ежемесячная премия может иметь даже негативные последствия, сотрудники привыкают к постоянной выплате премии, и при недостижении результатов, показателей, в следствии невыплаты премии, могут быть недовольны этим фактом, возмущены, демотивированы к работе, выполнению своих должностных обязанностей.

Выводить ежемесячную премию лучше при выполнении короткой проектной работы, которая длится не более месяца или двух.

Ежеквартальные премии зависят от достижения результатов за квартал, в организациях, оказывающих телекоммуникационные услуги можно выделить три вида персонала:

1. Поддерживающий персонал – премия не выплачивает вообще, существует фиксированная оплата труда, оклад.

2. Менеджеры – от их работы в большей степени зависят финансовые результаты компании. В этом случае логично установить ежеквартальную премию, которая будет выплачиваться по достижении определенной суммы выручки или по привлечению определенного количества абонентов.

3. Остальной персонал – то и не менеджеры и не поддерживающий персонал (маркетинговая служба, IT - отдел) и т.д. Их влияние на прибыль компании косвенный, поэтому необходимо определить критерии премирования, например, качество, скорость обслуживания, устранения повреждений и неполадок.

При перевыполнении плана менеджерами возможны два варианта:

1. Механизм акселерации – чем больше значение, перевыполнения плана, тем больше дополнительная премия за каждый процент перевыполнения;

2. Линейная зависимость – сумма премии напрямую зависит от суммы, количества перевыполнения плата (например, если план перевыполнен на пять процентов, то и премия будет пять процентов от оклада).

Заработная плата – это постоянная (фиксированная) часть, а премия переменная, при разработке компенсационных схем, нужно исходить из принципа – чем больше вклад работника в получении премии компанией, тем больше должна быть премия.

Многие факторы могут помешать стимулирующему действию вознаграждений, поэтому предприятию следует их избегать или предотвращать, перечислим некоторые из них:

1. Отсутствие определенных целей, миссии и стратегического управления компании. Изначально, само руководство должно определиться каких результатов необходимо достигнуть, за какой срок, цель должна быть четкой и понятной, как для разработчиков, так и для сотрудников, которые должны стремится к ее достижению.

2. Неосведомленность сотрудников о существующих или поставленных целях компании.

3. Колебающийся, нерешительный стиль управления руководителя. Прежде чем проводить изменения в оплате труда, важно, чтобы руководитель, а потом и сами сотрудники четко понимали, для чего мы их проводим, какой результат должен быть достигнут, какие ресурсы будут необходимы. Если руководитель настроен нерешительно или вернется к старой системе оплаты труда, это вызовет демотивацию сотрудников, потерю их уважения, доверия, уверенности в руководстве, и реакции недоверия и сомнения к внедряемым изменениям в будущем.

4. Неготовность руководителей среднего уровня брать ответственность на себя. Руководители, которые не готовы или не желают брать на себя ответственность, начинают саботировать изменения.

5. Напряженная атмосфера в организации. При высоком уровне конфликтности в компании, при наличие неуверенности персонала в руководстве, отсутствие уважения и наличие других неблагоприятных факторов, изменения в существующей оплате труда или переход к новой, вряд ли приведут к положительному результату.

При рассмотрении вопроса о стимулировании труда персонала через совершенствование оплаты, необходимо обратить внимание не только на выплату вознаграждений, но и на систему депремирования – лишение премии в случае невыполнения плана, при неудовлетворительных результатах работы.

Депремирование осуществляется в случае:

1. Если нарушены сроки сдачи работ или выполнения плана, которые были установлены приказом или распоряжением вышестоящего руководства или договорными обязательствами;

2. Если возникают претензии, рекламации, иски, жалобы со стороны клиентов;

3. Если имеется наличие претензий, штрафов со стороны государственных контролирующих органов;

4. Если нет обеспеченности сохранности имущества и товарно- материальных ценностей;

5. Если имеется наличие ошибок и искажений в отчетных документах.

Так же депремирование может осуществляться не только по результатам работы, но и при нарушении трудовой дисциплины, правил внутреннего распорядка, локальных нормативных актов, а именно:

1. Частое и необоснованное опоздание на работу;

2. Несоблюдение чистоты на своем рабочем месте;

3. Несоблюдение техники безопасности;

4. Перерасход бензина, нарушение графиков начала и окончания работ.

Как и любая система, депремирование имеет свои положительные сроки и недостатки. К плюсам можно отнести следующие факторы:

1. Данная систем понятна и прозрачна, сотрудник четко знает за что его могут оштрафовать, что нужно сделать для избежания неприятной для него ситуации;

2. Повышается ответственность за собственные действия, работу у руководителей и сотрудников;

3. Работает не только материальный фактор, получение наименьшей заработной платы, но и моральный, сотрудник испытывает осуждение ос стороны коллектива, понимая, что из-за него страдают другие, то есть фактор коллективной ответственности эффективно воздействует на сотрудников.

4. Генеральному директору предоставляется возможность контролировать отклонения и анализировать сложившуюся ситуацию, своевременно принимать решения, корректировать собственные действия, выбранную политику управления.

Однако кроме положительного эффекта система депримирования имеет и негативные последствия:

1. Так депремирование – это наказание, вряд ли оно будет содействовать в повышению лояльности сотрудников к фирме, степени удовлетворенности, снижению конфликтности на предприятии. Если депремирование одного и того же сотрудника часто повторяется, это ведет к демотивации, будет препятствием для полного раскрытия потенциала сотрудника, иго самореализации, создания атмосферы активности, энтузиазма.

2. Возникает ориентация руководителей на показатели, которые оказывают наибольшее влияние на уровень зарплаты.

3. Так же системы депремирования можно отнести к системе отрицательного стимулирования, которая приводит к дополнительному эмоциональному напряжению.

Разрабатывая систему оплаты труда, которая приведет к эффективной работе персонала не обходимо найти золотую середину, как в премировании, выплаты вознаграждений, так и при депримировании, наказании сотрудников. Каждая методика формирования переменной части заработной платы имеет свои плюсы и минусы, при выборе той или иной системы, необходимо учесть цели собственников, корпоративную культуру предприятия.

Форма оплаты труда в ООО «ДиФин» простая повременная, это говорит о том, что стимулирование с помощью денежных выплат на предприятии почти отсутствует. Сотрудник в любом случае получит свой оклад за отработанное время не зависимо от того насколько хорошо она работает.

Любой сотрудник будет стремится качественно и быстро выполнить свою работу, только в том случае, если он получит вознаграждение, премию. Если оплата труда никак не зависит от твоего личного вклада в работу, то зачем делать больше?!

Моя цель в данной работе разработать такую систему труда, чтобы каждый сотрудник стремился работать более эффективно и качественно, интересовался финансовыми показателями фирмы и был заинтересован в достижении целей организации.

Этого можно достичь с помощью разработки грамотной системы вознаграждения:

• Дополнительных выплат, учитывающих специфику труда и оплаты труда в особых случаях;

• Премирования по результатам производственно – хозяйственной деятельности (премирование регулируется отдельными положениями);

• Премирование за реализацию проекта (этапов проекта – регулируется отдельными положениями);

• Премирование по итогам работы за год (для некоторых категория работников, регулируется отдельными положениями).