2.10 Оценка стимулирующей функции оплаты труда

Если всем сотрудникам платить одинаково, то организации могут вообще не понадобиться менеджеры по оплате труда, но при такой системе работники теряют важнейший стимул к более качественной и эффективной работе. Руководители заинтересованы в том, чтобы поощрять лучших сотрудников за качественное выполнение своих должностных обязанностей, инициативу, интересные предложения по совершенствованию процесса работы и т.д.

Повременная ставка является простейшей системой оплаты труда и применяется во многих организациях. Работающие по такой системе получают фиксированную оплату за отработанное время: час, день или месяц.

Следует учитывать, что большинство сотрудников, настроены на получение достойной заработной платы за свой труд и других материальных вознаграждений.

Уровень производительности труда на прямую зависит от уровня оплаты труда, если работник считает, что его труд оценивается и оплачивается не полностью, то и работает не эффективно. Рассмотрим динамику среднемесячной заработной платы на одного работника в таблице 11.

Т аблица 11 – Динамика заработной платы и других выплат на одного работника.

Как мы видим по таблице системы оплаты труда в ООО «ДиФин» повременная, заработная плата по сдельным расценкам отсутствует. К сожалению, такая система оплаты труда обеспечивает мотивацию, достаточную только для достижения определенного (не максимального) качества работы. Для повышения показателей качества выполняемой работы необходим стимул для выполнения большего объема и повышения качества. Такой стимул дают системы, альтернативные повременной оплаты, в частности те, которые основываются на производственных показателях.

По данным из таблицы видно, что в 2012 году произошло увеличение среднемесячной заработной платы работников предприятия. Размер выплат за счет прибыли на одного работника в год незначителен, к тому же в 2010 году размер премии составлял большую сумму чем в последующие года, в 2011 году он сократился на 20 %. В 2012 году по сравнению с 2011 годом произошло незначительное увеличение премии на 12,5%.

Оплата труда сотрудников не зависит от результатов труда, как коллективных, так и индивидуальных, оплата труда практически не несет в себе стимулирующую функцию.

Выводы и предложения

Руководителям предприятий сегодня приходится решать множество задач и вопросов, в том числе и таких : как быстро достичь стратегический целей, как привлечь и удержать ценных для компании сотрудников и повысить эффективность их работы.

И одним из основных способов решения этих проблем является построение эффективной системы оплаты и стимулирования труда персонала.

При проведении анализа на предприятии ООО «ДиФин» выявлено:

1. Организационная структура – линейно- функциональная, что для данной организации является оптимальным. Существуют линейные подразделения, которые осуществляют основную работу, и специализированные функциональные подразделения, которые помогают линейным руководителям в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений.

2. Наблюдается стабильный рост экономических показателей : объема реализации услуг, прибыли. Это происходит за счет увеличения количества клиентов. Компания проводит активную политику по привлечению абонентов, уменьшает абонентскую плату, разрабатывает выгодные тарифы, улучшает качество сетей.

3. Качественный персонал предприятия в основном состоит из сотрудников с высшим образованием или получающих его. Основная категория персонала – специалисты, их доля в общей структуре на конец 2012 года 71%. Соотношение численности мужчин и женщин на различных должностях и в профессиональных группах оптимальное.

4. На предприятии наблюдается повышенная текучесть кадров, что негативно сказывается на производительности труда, времени достижения целей организации. Если в 2011 году проводился активный набор персонала из-за роста компании, количества абонентов, то в 2012 году набор персонала обусловлен, большим количеством уволившихся сотрудников. Основной причиной увольнения является недостаточная оплата труда, отсутствие материального поощрения за результаты труда. Условия труда, политика фирмы, атмосфера в коллективе, по мнению работников приемлемые.

5. В ООО «ДиФин» используется простая повременная система оплаты труда, отсутствует какое- либо материальное поощрение за результаты работы, как коллективные, так и индивидуальны. Стимулирование труда персонала через оплату труда, почти не производится. Не зависимо от качества и результатов своей работы, сотрудник все равно получит свой оклад, за проведенное на работе время.

6. Персонал используется на предприятии не эффективно, с каждым годом возрастает количество непринятых звонков, жалоб, отрицательных отзывов. Время устранения нарушений возрастает, если в 2010 году, большинство неисправностей приводилось в норму на следующий день, то в 2012 году, повреждения устраняются в основном через два дня и более, что так же приводит к неудовлетворенности клиентов компанией.

7. Сотрудники испытывают недовольство оплатой труда и не видят смысл некоторых поступающих заданий, чем и обуславливается большая текучесть кадров. Остальные критерии : физическая и эстетическая среда, график работы, по мнению сотрудников приемлемые. Высокая текучесть кадров, частая замещаемость сотрудников, из-за болезни, выполнение не своих функций, необходимость обучения вновь пришедших специалистов, так же создает негативную атмосферу в коллективе, что сказывается на результатах труда.

Для устранения причин неэффективной системы оплаты труда и стимулирования персонала можно предложить следующие мероприятия для отделов, которые непосредственно контактируют с клиентами и прямо влияют на финансовые результаты фирмы:

1. Отдел расчетов непосредственно занимается выпиской счетов и дебиторской задолженностью, связь с абонентами, уведомление о задолженности, контроль произведенных оплат, отключение неплательщиков для более быстрой оплаты долгов. На данный момент оплата труда сотрудников данного отдела, не зависит от результатов работы, было бы логично установить им ежеквартальную премию в зависимости от показателей выручки. Установить план, сколько должно быть собрано за квартал и в зависимости от степени выполнения плана выплачивать премию (бонусы) в процентном соотношении от оклада. Благодаря данному мероприятию сотрудники отдела будут интересоваться финансовыми показателями предприятия.

2. Абонентский отдел – отдел по работе с клиентами, проводит консультации, дает разъяснения по интересующим вопросам, для привлечения и удержания клиентов предлагает новые тарифы и выгодные условия, обрабатывает заявления. Так же можно проводить премирование по результатам работы, премирование за положительные отзывы, благодарности, количество абонентов перешедших на более выгодные тарифы сверхустановленной нормы в процентном соотношении от оклада, раз в квартал. Или полное или частичное лишение ежеквартальной премии за повышенный отток клиентов, наличие жалоб, отрицательных отзывов.

3. Call – центр, сотрудники дано отдела должны отвечать на звонки, поступающие на прямой номер, по возможности давать консультации, при возникновении вопросов и необходимости более подробных объяснений, перевести звонок в нужный отдел. Количество пропущенных звонков, составляют недопустимое значение и с каждым годом все возрастают, было целесообразно, связать эти показатели с оплатой труда сотрудников данного отдела. Внедрение бонусной системы, в зависимости от количества принятых звонков и времени консультации, количество пропущенных звонков не должно составлять 10 % от общего количества, время разговора в среднем должно длиться около 3 минут, если оператор консультировал абонента меньше 30 секунд, значит, он не уделил ему должного внимания и сразу перевел звонок.

4. Строительно –монтажный отдел должен устранять повреждения, и чем быстрее будут проведены восстановительные работы, тем довольнее будет клиент. Если в 2010 году в основном повреждения устранялись в этот же день или на следующий, то в 2012 году повреждения устраняются в большинстве случаев чрез два дня и более. В данном случае, оплата труда может быть сдельной и зависеть от времени устранения повреждения. Сдельная расценка за устраненное повреждения в этот же день будет выше чем за устраненное повреждение на следующий и т.д. в таком случае будет стимул быстрее проводить строительно- монтажные работы, а абонентскому отделу быстрее разбираться с заявлениями, в последнем случае стимулирование обусловлено психологическим фактором, чувством желания не подвести других сотрудников.

5. Отдел подключений занимаются непосредственным подключением абонентов, первичной настройкой, заполнением документов по подключению. На данный момент не зависимо от того сколько абонентов подключил каждый сотрудник и в какое время это делал (будние или выходные дни, утром или после 6 часов, когда у людей заканчивается рабочий день и они могу принять сотрудника) все получат одинаково, установленный оклад. Было бы целесообразно перевести сотрудников на сдельную оплату труда, с учетом дня, в который производилось подключение, и времени. Выходные дни и время подключения после 6 часов вечера должны оплачиваться больше.

6. Договорной отдел, каждый сотрудник ведет определенное количество договоров, в разбивке по населенным пунктам, причем количество договоров по этому признаку распределено не в равных количествах. Предлагаю установить оплату труда в зависимости от количества договоров, которые ведет сотрудник, с разграничением по юридическим и физическим лицам.

Данные мероприятия помогут заинтересовать сотрудников в результатах своей работы и всего коллектива в целом, финансовых результатах предприятия и достижении поставленных целей.

Эффективность труда и количество, качество работы сотрудника во многом зависит от выбранной предприятием формы материального стимулирования и оплаты труда, так что для быстрого достижения целей организации, необходимо заинтересовать и сотрудников в их реализации.

Список используемой литературы

1. Арутюнов, В.В. Управление персоналом: учеб. пособие /В.В. Арутюнов, И.В. Волынский. – Ростов-на-Дону, 2009. – 448с.

2. Баткаева И.А., Митрофанова Е.А. : теория и практика. Организация оплаты труда персонала : учебно – практическое пособие / под ред. А.Я. Кибанова. – Москва : Проспект, 2012. – 64 с.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. - М.: МГУ, 2005.- С. 421.

4. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда : Инструменты. Методики. Практика. – 5- е изд. – М. : Альпина Паблишер, 2011. – 151 с.

5. Громова, О.Н. Организация управленческого труда / О.Н.Громова, В.М.Свистунов, В.М.Мишин. – М.: Изд. «Ось-89», 2003. – 382 с.

6. Дятлов, В.А. Управление персоналом: учеб. пособие / В.А. Дятлов.- М.: ПРИОР, 2009. – 365 с.

7. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: учеб. / А.Я. Кибанов.- М.: ИНФРА-М, 2011. – 304 с.

8. Магура, М.И. Поиск и отбор персонала. Настольная книга для предпринимателей, руководителей кадровых служб и менеджеров / М.И.Магура. – М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2002. –216 с.

9. Нирмайер Р., Зайфферт М. Мотивация (пер. с нем. Е.А. Зись). – 7-е изд., стер. – М. : Издательство «Омега – Л», 2013. – 122 с.

10. Новикова М. Путеводитель по кадровому менеджменту, выпуск III КОМПЕНСАЦИИ И ЛЬГОТЫ. – 2-е изд. – М. : ООО «Бегин групп», 2008 г. – 111 с.

11. Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: АКАЛИС, 2009.-С.372.

12. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. – М.: ГроссМедиа, 2006. – 224 с.

1Управление персоналом: теория и практика. Организация оплаты труда персонала: учебно-практическое пособие / под ред. А.Я. Кибанова. –Москва: Проспект, 2012, стр. 7.

2 Управление персоналом: Курс лекций; практические задания/Л.И. Лукичева; Под ред. Ю.П. Анискина. – Изд. 2-е, стер. – М.: Омега-Л, 2008, стр. 140.

3Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики. Практика / Елена Ветлужских. – М.: Альпина Паблишер, 2011, стр. 12.