54. Анализ хозпортфеля фирмы. Подходы к формированию и выбору стр-гии в м-ге.

Хоз. портфель – сов-сть отд. направлений деятельности орг-ций и продуктов.

Анализ хоз. портфеля – инструмент с пом. которого рук-во выделяет и оценивает разл. напр-ния хоз. деят-сти с целью вложения ресурсов в наиболее прибыльные и прекращение наиболее слабых направлений.

СХЕ(статегически хозяйственная единица - направление деят-ти, отд. Т, торг. линия) д/удовл-ять след. требованиям:

• обслуживать внешние рынки

• иметь своих потребителей и конкурентов;

• рук-во СХЕ д/контролировать все ключ. факторы связанные с деят-стью на рынке.

Оценка степени привлекательности разл.СХЕ.

Обычно такая оценка проводится по 2-ум параметрам – привлекательность рынка и сила позиции ф на р или в отрасли. Используются восновном матричные подходы оценки привлекательности:

1. Матрица БКГ (матрица роста рыночной доли)

Она позволяет предприятию классифицировать каждый из своих товаров по его доле рынка относительно основных конкурентов и темпов роста продаж. Матрица образована двумя показателями: 1) рост Объема продаж (рассчитывается как индекс физического объема продаж товаров всех или основных фирм, работающих на рынке); 2) относительная доля рынка, занимаемая фирмой (исчисляется как отношение ее объема продажи к общему объему продажи основных конкурентов; если относительная оценка отношения доли, занимаемой фирмой, к доле наиболее крупного конкурента больше единицы, то доля фирмы считается высокой, если меньше, то низкой).

«Дойные коровы» имеют большую долю на медленно развивающимся рынке. Такие изделия основной источник доходов от производства и реализации, которые можно использовать для поддержки других товаров;

«звезды» - занимают значительную долю рынка и спрос на них растет высокими темпами; их следует поддерживать и укреплять, но они требуют высоких инвестиций для обеспечения дальнейшего роста, в будущем обещают стать «дойными коровами» (т.е. генераторами прибыли);

трудные дети – маленькая доля рынка в развивающейся отросли (быстрый рост) – поддержка со стороны потребителей незначительна, ведущее положение на рынке занимают товары конкурентов, для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции нужны значительные средства. Предприятие должно решить, следует ли увеличить расходы на продвижение, активнее искать новые каналы сбыта, улучшить характеристики товаров или уйти с рынка, т.е. такие изделия могут стать «звездами» или исчезнуть с рынка;

«собаки» - это товары с ограниченным объемом сбыта (маленькая доля на рынке) в зрелой или сокращающейся отрасли (медленный рост); несмотря на достаточно длительное присутствие на рынке, им не удалось привлечь к себе достаточное количество потребителей и они значительно отстают от конкурентов по объему сбыта, от этих изделий необходимо избавиться, т.к. это убыточно и может нанести ущерб репутации предприятия

Стратегическое планирование по методу БКГ выражается в стремлении предпринимателя к достижению максимального сотрудничества между различными группами товаров. Возможные успехи деятельности фирмы в перспективе определяются выбором направлений и масштабов перераспределения финансовых средств от «дойных коров» в пользу «звезд» и «трудных детей». Следует учитывать, что «звезды» будут превращаться в «дойных коров, «трудные дети» перейдут либо в разряд «звезд», либо «собак». Эти изменения непосредственно связаны с жизненным циклом товаров. После определения места товаров в матрице необходимо выбрать стратегию для каждой из товарных групп. Известны 3 основные стратегии:

- атакующая (цель - завоевать и расширить рыночную долю, считается, что на каждом товарном рынке или рынке услуг имеется оптимальная рыночная доля, которая обеспечивает необходимую для эффективной деятельности и существования фирмы прибыль, оптимальным считается сегмент, где присутствует 20% покупателей данного рынка, которые приобретают 80% товара);

- оборонительная или удерживающая (предполагает сохранение фирмой имеющейся рыночной доли и удерживание своих позиций на рынке), она используется: - при удовлетворительной позиции фирмы, - в случае недостатка средств для проведения атакующей стратегии, - в случае, когда фирма опасается осущ-ть атакующую стратегию из-за возможных сильных ответных мер со стороны конкурентов;

- стратегия отступления (вынужденная) по определенным товарам, например технологически устаревающим; эта стратегия подразделяется на: -постепенное сворачивание операций (здесь важно не нарушить связи и деловые контакты по бизнесу, не нанести удара по прежнем партнерам, обеспечить трудоустройство сотрудников фирмы); - ликвидация бизнеса.

Матрица БКГ дает возможность мысленного и наглядного представления о позициях фирмы на рынке, а также ее стратегических проблемах.

2. Матрица Мак-Кинзи. Используются 2 показателя: сила позиции бизнеса (определяется с учетом показателя относительной рыночной доли, динамики ее изменения, величины получаемой прибыли, имиджа компании и ее продуктов, степени конкурентоспособности цены, уровня качества продуктов, эффективности сбыта, их географических преимуществ рынка, эффективности работы сотрудников), привлекательность отрасли (учет размеров и разнообразие рынков, скорость роста рынков, число конкурентов, среднеотраслевая величина прибыли, цикличность спроса, структура отраслевых затрат, ценовая политика в данной отрасли, законодательство и трудовые ресурсы).