46. Стратегический анализ в организации. Методы стратегического анализа.

Анализ разрыва. SWOT- анализ. Матрица БКГ. Конкурентный анализ. 5 сил конкуренции по Портеру. Общие конкурентные стратегии.

Анализ среды организации – процесс определения критически важных элементов важных элементов внешней и внутренней среды, которые способны повлиять на достижение фирмой своей цели.

Методы стратегического анализа.

Определение критических точек организации. Это наиболее важные элементы внешней и внутренней среды организации, кот. оказывают существенное влияние на нее. Нужно установить пределы планирования, на которые могут влиять 3 фактора: 1. число и характер крит/точек, 2. временные рамки, 3. Специфика элемента, его уникальный характер. Техника анализа среды: формирование база данных (сканирование среды, изучение вторичных источников информации, мониторинг среды, прогнозирование).

Способы сбора информации: иррегулярные системы, регулярные системы (ежегодный обзор событий), система непрерывного обзора. Основная цель оценки информации: выяснение + и – воздействия среды на будущую деятельность фирмы.

Метод 5:5. Включает 5 вопросов о 5 факторах внешней среды.

1. Если вы обладаете информацией о факторах внешней среды назовите хотя бы 5 из них?

2. Какие 5 факторов внешней среды представляют для вас наибольшую ценность?

3. Какие 5 факторов из планов ваших конкурентов вам известны?

4. Какие 5 факторов могли бы стать наиболее важными для достижения ваших целей.

5. Назовите 5 внешних пространств, включающих возможность изменений, которые могли бы стать благоприятными для вас?

Метод «Перечень из 4 вопросов»:

1. Как данный фактор может повлиять на поведение организации?

2. Какова вероятность усиления этого фактора, как его можно проконтролировать?

3. Насколько велико будет воздействие данного фактора на организацию?

4. Когда воздействие этого фактора может ослабнуть?

Анализ разрыва - табличный метод представления требований потребителей к данной группе товаров в сравнении с существующими характеристиками этих товаров. А.р. позволяет определить разрывы в заполнении рынка, то есть несоответствие запросов потребителей возможностям продукции, А.р. дает ответ на вопрос, какие новые изделия могут удовлетворить рынок.

Портер выделял 3 основные конкур-е стратегии:

1. Преимущество по издержкам: организация производства с меньшими затратами и в более короткие сроки;

2. Дифференциация: выделение специфических свойств товара для каждого сегмента;

3. Фокусирование: способность удовлетворять особые потребности покупателей.

Конкурентный анализ включает в себя: анализ с помощью SWOT – анализа, матрица БКГ, матрица МакКинзи (ось координат, по X – сила позиции товара, ось Y – привлекательность отрасли).

SWOT – анализ – используется для определения сил и слабых сторон внутри организации и возможностей и угроз со стороны внешней среды.

Используется как общий инструмент на предварительных стадиях принятия решений и предшествует перспективному планированию.

Принятие решений должно содержать каждый из следующих элементов: Формирование сил, Уменьшение слабостей, Использование возможностей, Противодействие угрозам.

Грамотное использование SWOT – анализа может помочь предприятию в формировании рыночной стратегии развития.

Методология построения матрицы анализа заключается в том, что сначала вся среда делится на 2 части: внутреннюю и внешнюю, а затем события в каждой из частей – на благоприятные и неблагоприятные. Для каждой зоны матрицы характерны свои базовые стратегии.

Матрица стратегического SWOT – анализа

Внутренняя среда

Сила ↔ Слабость Внешняя среда

Интенсивный рост	Совместные предприятия, интеграция	Возможности
Интеграция, Диверсии-фикация	Отказ от владения, Ликвидация	↕ Угрозы

Матрица БКГ (матрица роста рыночной доли)

Она позволяет предприятию классифицировать каждый из своих товаров по его доле рынка относительно основных конкурентов и темпов роста продаж. Матрица образована двумя показателями: 1) рост Объема продаж (рассчитывается как индекс физического объема продаж товаров всех или основных фирм, работающих на рынке); 2) относительная доля рынка, занимаемая фирмой (исчисляется как отношение ее объема продажи к общему объему продажи основных конкурентов; если относительная оценка отношения доли, занимаемой фирмой, к доле наиболее крупного конкурента больше единицы, то доля фирмы считается высокой, если меньше, то низкой).

( ось Y) - рост объема продаж

(ось X) - Относительная доля рынка

«Дойные коровы» имеют большую долю на медленно развивающимся рынке. Такие изделия основной источник доходов от производства и реализации, которые можно использовать для поддержки других товаров;

«звезды» - занимают значительную долю рынка и спрос на них растет высокими темпами; их следует поддерживать и укреплять, но они требуют высоких инвестиций для обеспечения дальнейшего роста, в будущем обещают стать «дойными коровами» (т.е. генераторами прибыли);

трудные дети – маленькая доля рынка в развивающейся отросли (быстрый рост) – поддержка со стороны потребителей незначительна, ведущее положение на рынке занимают товары конкурентов, для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции нужны значительные средства. Предприятие должно решить, следует ли увеличить расходы на продвижение, активнее искать новые каналы сбыта, улучшить характеристики товаров или уйти с рынка, т.е. такие изделия могут стать «звездами» или исчезнуть с рынка;

«собаки» - это товары с ограниченным объемом сбыта (маленькая доля на рынке) в зрелой или сокращающейся отрасли (медленный рост); несмотря на достаточно длительное присутствие на рынке, им не удалось привлечь к себе достаточное количество потребителей и они значительно отстают от конкурентов по объему сбыта, от этих изделий необходимо избавиться, т.к. это убыточно и может нанести ущерб репутации предприятия

Стратегическое планирование по методу БКГ выражается в стремлении предпринимателя к достижению максимального сотрудничества между различными группами товаров. Возможные успехи деятельности фирмы в перспективе определяются выбором направлений и масштабов перераспределения финансовых средств от «дойных коров» в пользу «звезд» и «трудных детей». Следует учитывать, что «звезды» будут превращаться в «дойных коров, «трудные дети» перейдут либо в разряд «звезд», либо «собак». Эти изменения непосредственно связаны с жизненным циклом товаров. После определения места товаров в матрице необходимо выбрать стратегию для каждой из товарных групп. Известны 3 основные стратегии:

- атакующая (цель - завоевать и расширить рыночную долю, считается, что на каждом товарном рынке или рынке услуг имеется оптимальная рыночная доля, которая обеспечивает необходимую для эффективной деятельности и существования фирмы прибыль, оптимальным считается сегмент, где присутствует 20% покупателей данного рынка, которые приобретают 80% товара);

- оборонительная или удерживающая (предполагает сохранение фирмой имеющейся рыночной доли и удерживание своих позиций на рынке), она используется: - при удовлетворительной позиции фирмы, - в случае недостатка средств для проведения атакующей стратегии, - в случае, когда фирма опасается осущ-ть атакующую стратегию из-за возможных сильных ответных мер со стороны конкурентов;

- стратегия отступления (вынужденная) по определенным товарам, например технологически устаревающим; эта стратегия подразделяется на: -постепенное сворачивание операций (здесь важно не нарушить связи и деловые контакты по бизнесу, не нанести удара по прежнем партнерам, обеспечить трудоустройство сотрудников фирмы); - ликвидация бизнеса.

Матрица БКГ дает возможность мысленного и наглядного представления о позициях фирмы на рынке, а также ее стратегических проблемах.

Модель 5-ти сил конкуренции М. Портера.

Исходная идея состоит в том, что в центре внимания предприятия состоит не только удовлетворение потребностей покупателей, но и конкурирующие силы рынка.

	1)Угроза появления новых конкурентов ↓
3)Способность поставщиков→ торговаться	5)Отрасль: Внутри-отраслевые конкуренты	2)Способность ←покупателей торговаться
	↑ 4) угроза появления товаров и услуг заменителей

1) для понижения этой угрозы необходимо создание различных барьеров:

экономия на масштабе, формирование имиджа, доступ к сбытовым сетям, опыт и преимущества по издержкам, новыми конкурентами могут быть: - фирмы из вне, - объединенные фирмы, - фирмы, развитие которых приводит к освоению ниши нашей фирмы.

2) играет на конкуренции внутри отрасли

3) добиваются более выгодных условий, могут ограничить объем поставляемых товаров, сильные поставщики могут повлиять на цены фирмы

4) товары-заменители определяют потолок цены, демонстрируют улучшенное сочетание цены и качества.

Типы конкурентов:

1. Рыночный лидер: наибольшая рыночная доля, разработка новых товаров, затраты на маркетинг

2. Рыночный претендент: фирма, стремящаяся завоевать большую долю рынка;

3. Рыночный последователь: сохраняет рыночную долю, не предпринимает рискованных решений;