43.Понятие, виды и типы конкурентных (деловых) стратегий: лидерства в низких издержках, фокусирования, дифференциации.

Стратегия лидерства в низких издержках стала применяться на практике первой, является наиболее простой и связана с появлением и развитием маркетинга. Начала применяться еще тогда, когда еще не шла речь о стратегическом менеджменте. Стратегия ориентирована на получение прибыли за счет экономии затрат и понижения цен, в результате чего происходит значительное увеличение продаж на рынке и фирма начинает получать дополнительную прибыль. Снижение цен и стремление диктовать условия поставщикам и конкурентам выступает главным конкурентным преимуществом компании.

Стратегия низких издержек по своей сути является агрессивной и объективно провоцирует ценовые войны. Поэтому может применяться только в следующих случаях:

1. главным источником успеха в этой стратегии является мобилизация внутренних ресурсов компании при снижении расходов на рекламу, НИОКР, соц. сферы и т.д.

2. фирма должны иметь доступ к дешевым источникам сырья и обладать опытом экономии на масштабах производства

3. на рынке существует значительное и большое соперничество поставщиков, но компания при этом контролирует значительную долю рынка

4. компания имеет возможность установления демпинговых цен

5. производимый продукт стандартен и с трудом подается дифференциации

Риски, которые порождает компания:

1. внедрение конкурентами технологических новинок 2. появление на рынке более совершенных товаров 3.неспособность компании уловить необходимую смену продукции 4.рост инфляции, который способствует удорожанию ресурсов

2. сложность оперативной переориентации массового производства с 1 продукта на другой 5.быстрые изменения предпочтений, вкусов потребителей в современных условиях.

Стратегия дифференциации ориентирует компанию на формирование конкурентных преимуществ на основе уникальности, максимального разнообразия и высокого качества продукции, превосходящей товары-конкуренты. При этом предусматриваются высокие, но разумные цены, использование известной товарной марки / бренда.

Преимущества стратегии:

• обеспечивает рост реализации продукции за счет завоевания новых рынков на основе превосходства в технологиях

• способствует разрушению стратегии низких издержек у конкурентов

дифф-ия продукции обусловливает и дифф-ию цен, которая может быть горизонтально (с учетом модификации одного продукта) и вертикальной (если цены на модификацию различаются с учетом качества продукции)

• создает дополнительные барьеры вхождения в отрасль, т.к. усиливается приверженность клиентов к товарным маркам

• создает резервы для повышения цен

• укрепляет связи с потребителями

• ведет к ослаблению угроз со стороны товаров-заменителей

Реализацию стратегии дифф-ии обеспечивают:

технологические нововведения, копирование или имитация, появление новых товаров.

Направления дифф-ии. Продуктовая дифференциация – это предложение продуктов с характеристиками и/или дизайном лучше, чем у конкурентов. Для широко дифференцированных продуктов (автомобили, бытовая техника) следование данной рыночной политике является обычным явлением. Основу продуктовой дифференциации составляет товарный ассортимент продукции предприятия, под которым понимается группа аналогичных или тесно связанных между собой товаров. В рамках продуктовой дифференциации предприятие может предлагать узкий ассортимент продукции, и в этом случае говорят о фокусировании на дифференциации, либо широкий ассортимент продукции. Сервисная дифференциация – это предложение разнообразного и более высокого (по сравнению с конкурентами) уровня услуг, сопутствующих продаваемым товарам (срочность и надежность поставок, установка оборудования, послепродажное обслуживание, обучение и консультирование клиентов). Дифференциация имиджа – это создание имиджа организации и /или продуктов, с лучшей стороны отличающего их от конкурентов.

Стратегия фокусирования (узкой специализации) предполагает выбор компанией целевого сегмента и концентрацию на нем. Такая стратегия наиболее характерна для малого бизнеса, у которого ограничены ресурсы для роста.

Она обусловливается, во-первых, обособленным положением на рынке, во-вторых, способностью фирмы захватывать и качественно обслуживать лишь небольшой рыночный сегмент, который непривлекателен для конкурентов, но имеет относительно высокую прибыль.

Стратегия эффективна только там, где есть возможность производить товар, который имеет низкие издержки и резко отличается от других подобных товаров.

К рискам, связанных с реализацией стратегии относятся:

1. опасность имитации

2. чувствительный разрыв в издержках на продукцию, выпускаемую специализированными предприятиями

3. возможность проникновения конкурентов, способных обеспечить еще более узкую специализацию

4. изменение привлекательности сегмента для крупных компаний.

44.С-ма управления персоналом орг-ии. Стр-ра, ф-ии, место в с-ме упр-я орг-ей.

Система управления персоналом представляет собой совокупность приемов, ме­тодов, технологий, процедур работы с кадрами.

 В систему управления персоналом включаются следующие элементы кадровой работы: кадровое планирование, определение потребности в найме, набор, отбор, найм, адаптация, обучение, карьера, оценка, мотивация, нормирование труда.

Все элементы системы управления персоналом условно можно разделить на три блока:

1) технологии формирования персонала, к которым относятся кадровое планирование, определение потребности в найме, набор, отбор, найм, высвобождение, иногда сюда включают адаптацию работников;  2) технологии развития персонала, объединяющие обучение, карьеру и формирование кадрового резерва; 3) технологии рационального использования персонала, вклю­чающие оценку, мотивацию, нормирование труда.

 Система управления персоналом организации является составной частью общей системы управления организацией и в современных условиях от ее успешного построения и эффективности работы зависит достижение главных целей функционирования организации на экономическом пространстве. Система управления персоналом организации - система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает различные подсистемы общего линейного руководства и ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных фун­кций. 

     Подсистема общего и линейного руководства осуществляет следующие функции: управление организацией в целом, управле­ние отдельными функциональными и производственными подраз­делениями. Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рын­ка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале. Подсистема управления и учета персонала осуществляет: орга­низацию найма персонала, организацию собеседования, оценки от­бора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения работников, профессиональную ориентацию и органи­зацию рационального использования персонала, управление заня­тостью, делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом.

Подсистема управления трудовыми отношениями производит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотноше­ний, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психо­логическую диагностику, управление взаимодействием с проф­союзом.

Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды.

Подсистема управления развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального про­движения, организацию работы с кадровым резервом. Подсистема управления мотивацией поведения персонала вы­полняет следующие функции: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, раз­работка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка морального поощрения персона­ла, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом. Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспита­ния, обеспечение охраны здоровья и отдыха, организацию соци­ального страхования. Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся организацион­ной структуры управления, разработка штатного расписания. Подсистема правового обеспечения системы управления персо­налом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отно­шений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом.