38.Стратегическое конкурентное позиционирование компании на рынке. Конкурентные преимущества, ключевые факторы успеха и стратегические способности.
Позиционир-е – определ и корректировка места фирмы и ее продукта на рынке. В основе позиц-я – сегментирование, выявление сильных и слабых сторон внутр среды, анализ внешн среды и тенденций развития рыночного сегмента. Конкур позиция обуславливается качеств харак-ми, внеш-ми колич факторами (долей рынка, стадией ЖЦ, кол-ом конкурентов, наличием и доступностью ресурсов) и внутрен потенциалом (производ и финанс возм-ти, темпы роста рент-ти, квалификация персонала).
Различают 5 основ позиций:
Ведущая – лидер, доминирующ-й на рынке
Сильная – доля фирмы больше доли ближай-го конкур-та более чем в 1,5 раза
Средняя – компания имеет безопасную нишу и определ-е конкур-е преимущ-во, что может позволить ей в перспективе выйти в лидеры
Слабая – компания имеет ряд уязвленных мест,мешающих быть прибыльной и генерировать наличность. Сама выжить не сможет, сниж-ся доля рынка, низкое кач-во товара.
Ущербная – нет сильных сторон ни в наст времени ни в будущем, банкротство
Отсюда стратегии:
Наступательные – расширение и захват рынка (Лобовая атака. В ходе широкомасштабной атаки компания - претендент предпри-нимает попытку превзойти конкурента во многих отношениях: по товарам, рекламе, це-нам и системе распределения. Фланговая атака. компания-претендент может про-тивопоставить слабым сторонам конкурента свои сильные стороны. "заход с фланга" заключается в том, чтобы найти на внешнем рынке бреши, оставленные конкурентами, заполнить их, а затем превратить в устойчивые и прибыльные сегменты. Атака с целью окружения предусматривает нанесение ударов сразу во всех на-правлениях, так что конкурент вынужден обороняться одновременно во всех направлени-ях. Стратегия окружения имеет смысл, когда компания – претендент имеет подавляюще преимущество в ресурсах и полагает, что может в считанные сроки справиться с преобла-данием конкурентов на внешних рынках).
Оборонительные (Позиционная оборона— построение неприступных фортификационных сооружений на границах своей территории. Защита флангов- Лидеру рынка приходится не только создавать “пограничную службу”, но и концентрировать “боеспособные части” на наиболее уязвимых участках границы. Упреждающие оборонительные действия“зацепить” одного конкурента, атаковать другого, пригрозить третьему, нарушая тем самым работу каждого из них. Контратака ответ атакой на атаку. Мобильная защита - лидер распространяет свое влияние на новые территории, создавая базу для будущих атак или организации обороны).
Гибкие – основаны на дифференциации продуктов, стимулировании преданности потребителей.
Конкурентное преим-во-высок. компетентность орг-ции в к-либо области, которая дает комп-и наилучшие по сравнению с конкурентами возможности привлекать и сохранять потр-лей.
Теорию
конкурентных преим-в разработал Портер
во втор. пол. 20 в. в условиях НТР. Она
пришла на смену теории сравнит-х преим-в
Рикардо. Сравнит. преим-ва бывают высокого
(искусственные сравнит преим-ва, кот.
связаны с технич. прогрессом-квалификация
персонала, техника) и низкого (естественные
сравнит преим-ва-ресурсы, местопол-е)
уровня. Влияние технич. прогресса
обусловило переход от сравнительных к
конкурент. преимуществам. В этом
отразилось мировое хоз. развитие
возникает разделение конкур. преимуществ.
Виды конкур. преим-в: 1. С т.з. состояния предпр-я в данный момент: потенц-ые и реальные; 2. С т.з. источника: внешние и внутр. стр-я диффер-ции и стр-я низк. издержек; 3. С т.з. периода сущ-ия: стратегические (до 5 лет), тактические, оперативные-в теч. 1 года; 4. Искусственные и естественные преим-ва; 5. С т.з хар-ра использ-я: общие и спациализированные( оборуд-я)
Учитывая все эти виды различают источники конкур. преим-в.:
1.высок. обеспеченность факторами произ-ва, их дешевизна; 2.обладание уник-ми знаниями и связями (патенты, лицензии); 3.удобн. территор. размещ-е и необх. инфраструктура; 4.наличие поддерж-х отраслей, образующих кластеры; 5.высокий уровень национ. внутр. D на продукцию; 6.обладание всестор-ей. инф-цией на рынке; 7.создание надежного канала сбыта; 8.высокий ур-нь орг. культуры; 9.благоприят. конъю-ра и имидж комп-и; 10. меры гос. поддержки; 11..способ-ть организовать эфф-е пр-во; 12.высокое кач-во и широк. ассорт-т прод-ции.
При этом конкур. преи-ва анализ-ся на основе концепции ценностной цепочки, согласно кот. фирма рассм-ся как совок-ть взаимосв-х видов д-ти, кот. реализ-ся ч/з бизнес. Эти виды делятся на 2 группы: основные виды (пр-во, сбыт, обслуж-е, доставка) и поддерж-е (кадр. снабжение, технологии). Из всех источников, Портер выделил основные из них, кот. он назвал детерминантами. К этим детерм-там он отнес:
1.конкурент. ф-ры –люди, матер., финанс. рес-сы, знание, инфраст-ра;
2.условия D;
3.наличие/отсут-е родств или поддержив. отраслей – это поставщики сырья, оборуд-я;
4.характер конкуренции.
Принципы формирования конкур. преим-в: 1. постоян. поиск новых и качеств-е совершенств-е сущ-х источников конкур преим-в;2. Замена ист-ков преим-в низк. ранга источ-ми более высок. ранга, что создает барьеры для конкур-в; 3. певоочер. поиск конкур. преим-в в окр среде; 4.непрерывное соверш-е всех сторон д-ти фирмы, кот. могут быть наступ, оборонит и наст-оборонит.
Осн. причины утраты конкур-х преим-в: ухудш-е фактор-х параметров и их ист-ков; нарастание технол. проблем; появление нехватки рес-в; ослабление гибкости комп-и, ее спос-ти к адаптации; ослабление внутр. конкур-ции.
Конкур. преим-ва ф-мы выступ-т в основе ее ключев. ф-ров успеха. Это те преим-ва, по кот. она реально превосходит своих соперников. Такие ключ. ф-ры успеха делятся: по ориентации на качество (ключ. ф-ры-оригинальность, функц-ть, сервис, сроки поставки) и по ориентации на цену (ключ. ф-ры-цена, экон. эффект). Ключ. ф-ры для разных фирм различны. Их должно быть 5-6 и их необх. ранжировать (либо на цену, либо на кач-во).
Ключ. ф-ры бывают: технолог-е, производст-е, сбытовые, маркет-е, профессион-е, организац-е, экономические.
Из концепции ключ. ф-в успеха вытекает концепция стратегических способностей (стержневых компетенций). В основе этого-уникал рес-сы и сложн, нематер-е рес-сы выделяют базовые и профес-е знания персонала, прогрес. обор-я, стимулир-е рук-ва, технич, орг культура.
Исходя из этих понятий перед МН стает з-ча-конкурент-е возмож-ти пр-я. При этом различают: позиционная конкур-сть-позиции ф-мы на рынке, кот опред-ся наличием рес-в, опытом; динамич. конкур-сть-опр-ся набором метанавыков, т.е. спос-ю к самораз-ю и самообуч-ю.
Выделяют внеш и внутр конкур-сть. Во внеш выделяют 3 аспекта: междунар-е ф-ры, отраслевые и террит-е. Чтобы оценить реальн конкур-сть ф-мы, нужно:
1.выявить ф-ры, источ-ки конкур-сти, также ф-ры успеха и страт спос-ти комп-и 2. создать модель цепочки ценности; 3. изучить связи м/д разл-ми звеньями; 4. выявить виды прод-и, кот явл-ся определяющими для клиентов; 5. провести оценку изд-к на разл. звеньях и опр-ть, какие виды д-ти оставить у себя, а какие отдать другим; 6. опр-ть хар-р и прочность конкурентной позиции комп-и по ключ ф-рам успеха; 7. опр-ть персп-ву реализ-и ключ. ф-ров и страт спос-ти в персп-ве и возможности их развития.