20.Основные законы организации: композиции, единства анализа и синтеза, пропорциональности; их применение в практике управления организацией.

Анализ — процедура мысленного или фактического деле­ния целого на части для глубинного изучения его составляю­щих, определения оптимального состава и улучшения элементов целого. Синтез — обратное действие, на­правленное на согласование и улучшение основных характеристик частей с последующим воссозданием из них целого. Анализ и синтез являются взаимосвязанными. Их единство выступает основанием системного подхода к исследованию деятельности организации. Реализуя основ­ные процедуры анализа (разделение и улучшение) и синтеза (согласо­вание и объединение), следует обращать внимание на различные типы взаимосвязей между частями целого. Они могут быть: а) слабыми; б) средними (явление эмерджентности); в) сильными (синергия)¹.

Закон единства анализа и синтеза (ЗЕАС) гласит: каждая система (биологическая или социальная) стремится настроиться на наиболее экономный режим функционирования за счет постоянного изменения своей структуры или выполняемых функций. Другой вариант опреде­ления: использование в управлении организацией процедур анализа и синтеза обеспечивает настройку всех ее подсистем на оптимальный ре­жим достижения поставленных целей. Этот «фоновый», или «второго уровня», закон имеет важное значение для сопоставления потенциалов (ресурсов) организации и принятия оптимальных управленческих ре­шений на всех уровнях — федеральном, региональном, муниципаль­ном, институциональном (корпоративном), внутрифирменном.

Типовые варианты реализации закона на внутрифирменном уровне

Первый вариант: ни руководитель, ни подчиненные не имеют представления о ЗЕАС. Поскольку данный закон является объектив­ным, его игнорирование может дорого обойтись как организациям, так и отдельным гражданам. Игнорирование закона единства анализа и синтеза в деловых отно­шениях может вызвать сбои в управлении фирмой. К числу наиболее серьезных следует отнести: обилие непродуктивных мероприятий (со­вещаний, собраний коллектива, плановых занятий), дублирование управленческих и обеспечивающих функций, перегруженность одних сотрудников и работа «с прохладцей» других, недифференцированный подход в оплате труда персонала и др.

Второй вариант: руководитель знает о ЗЕАС, а его подчиненные — нет. Повседневно возникающие противоречия и проблемы в такой ор­ганизации разрешаются двойственно: формально (усилиями админи­страции) и неформально (работники привыкают действовать «по си­туации», принимать решения самостоятельно, не ожидая приказов и распоряжений «сверху»). Проявление инициативы и творчества, каза­лось бы, нужно приветствовать, но излишняя активность «масс» чрева­та, ибо может со временем обернуться «партизанским движением» во главе с неформальными лидерами и вылиться в противостояние между персоналом и администрацией.

Третий вариант: руководитель и подчиненные информированы о законе, имеют представление о характере и особенностях его действия. На основе анализа рыночных тенденций представители админист­рации могут прийти к выводу о необходимости реорганизации и ре­формирования деятельности компании. В отличие от предыдущего варианта они постараются привлечь сотрудников организации к об­суждению сложившейся ситуации, составить конкретную программу действий по преодолению возникших трудностей на ближайшую пер­спективу, мобилизовать имеющиеся резервы для выхода из кризиса.

Сущность и специфика закона композиции и пропорциональности

Закон композиции и пропорциональности (гармонии) гласит: ка­ждая система (биологическая или социальная) стремится приобрести, создать или сохранить в своей структуре все композиционно необхо­димые ресурсы, находящиеся в заданной соотносительности или за­данном подчинении (пропорции). Иной вариант определения: в рам­ках движения к поставленным целям современные организации стре­мятся к поддержанию оптимальной структуры и к созданию устойчи­вых объединений на основе соблюдения принципов соразмерности и пропорциональности.

Типовые варианты реализации закона на внутрифирменном уровне

Первый вариант: ни руководитель, ни подчиненные не имеют представления о ЗКП. Сталкиваясь с трудностями и помехами в работе из-за несоответствия структуры и системы управления текущей ры­ночной ситуации, персонал организации попытается осуществить не­формальную «самонастройку». Некоторые проблемы таким способом действительно удастся решить или смягчить (например, перераспреде­лением новых функций между сотрудниками), однако в дальнейшем это может привести к диспропорции в расходовании ресурсов органи­зации, избыточным трудозатратам и, как следствие, вызвать недоволь­ство подчиненных.

Второй вариант: руководитель знает о ЗКП, а его подчиненные — нет. Разрабатывая бизнес-план компании, руководящее звено стремит­ся обеспечить его жизнеспособность путем оптимизации количества и качества необходимых ресурсов, конкретизации способов их взаимо­действия и планирования определенных результатов деятельности орга­низации. При этом стиль управления, предполагающий установление значительной дистанции между администрацией и подчиненными, мо­жет оказаться малоэффективным. Персонал среднего и низшего звеньев будет не всегда осознанно выполнять функциональные обязанности. В лучшем случае сотрудники проявят инициативу, чтобы решить ка­кую-либо проблему «наверху», в худшем — оставят все, как есть.