5. Менеджмент: сущность стратегического управления и особенности стратегического планирования в сфере профессионального гостеприимства.

Стратег. м-т осуществляет выработку линии поведения орг-ции с учетом возможных изменений в ее внешней среде, кот. характеризуется неопред-тью, призван противостоять риску потери капитала при реализации стратегич. целей. Стратегич. цель – масштабные намерения орг-ции, ведущие к достижению существ. рез-тов орг-ции в сфере предприним., соц. среды, произ-ва и т.д. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, направленный на реализацию миссии организации и достижение ее целей. Различают базовые и функцион. стратегии. Базовая стратегия - модель стратегического поведения фирмы в целом или ее отдельной стратегич. хоз. зону (СХЗ) в той или иной рын. ситуации. Функцион. стр.- комплекс мероприятий и программ развития отдельных функцион. сфер и подразделений орг-ции. Страт. упр-е на предприятии может быть представлено в виде определенного сценария. Назначение планирования как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благопр. усл-я для норм. Функц-ия и развития предпр-ий гостинично-рестор. комплекса. Оно предусматривает разработку комплекса меропр-й, опред-х последоват-ть достижения конкр. целей с учетом возмож-тей наиболее эффект. использ-я ресурсов кажд. службой и всем предприятием в целом. Поэтому планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отд. структур. подразделениями гост. предприятия, включающими всю технолог. цепочку: исслед-я и разработку, производство и предоставление услуг. Эта деят-ть опирается на выявление и прогнозирование потреб. спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития. Отсюда вытекает необходимость увязки планирования с маркетингом и контролем с целью постоян. корректировки показателей качества обслуживания и ассортимента услуг вслед за изменениями спроса на рынке. Потребность в планировании в соврем. гостинич. предприятиях вытекает из больш. кол-ва конкур. предприятий все увеличивающегося в период рын. эк-ки, разнообразия возмож. форм упр-я предприятием (независ. предприятие, цепи предприятий, франчайзинговый договор, контракт на упр-е), наличия многочисл. структ. подразделений в рамках предприятия, тесных межфирм. связей с поставщиками разл. товаров (продукты, оборуд-е и проч.), фирмами-агентами, включенными в процесс обслуж-я клиентов, а также из требований НТ прогресса - быстро учитывать и осваивать нов. достиж-я науки и техники. В этом же направлении действует и такой фактор, как стрем-е гост. предприятия подчинить себе рынок, усилить свое воздействие на форм-е потреб. рыночного спроса.

6. Оценка внутренних возможностей предприятия и влияния внешней среды: методы анализа.

Основные хар-ки внешней среды: - взаимосвязанность факторов внешней среды - уровень силы, с кот. изменение одного фактора воздействует на др. факторы. Изменение к.-либо фактора окружения может обуславливать изменение других; - сложность внешней среды - число факторов, на кот. орг-ция обязана реагировать, а также уровень вариативности кажд. фактора; - подвижность среды - скорость, с кот. происходят изм-я в окружении орг-и. Окружение совр. орг-й изм-тся с нарастающей скоростью. Подвижность внешнего окружения м.б. выше для одних подразделений орг-ции и ниже для других. В высокоподвижной среде орг-я или подразделение д. опираться на более разнообраз. информацию, чтобы принимать эффект. решения; - неопределенность внешней среды - соотношение между кол-вом информации о среде, кот. располагает орг-я, и уверенностью в точности этой инф-и. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффект. решения. Под внешней деловой окруж. средой понимается совокупность социально-эколого-эконом. факторов, воздействующих на предприятие и оказывающих влияние на эффективность его функц-я. Для окружающей среды хар-но огр. кол-во переменных, создающих неопр-сть в страт-м плане. Некоторые из общих переменных, предназначенных для измерения неопред-сти или динамизма окруж. деловой среды, приведены ниже: - Степень изменения цен поставщиков. - Степень изменения цен конкурентов. - Степень изменений в предложении труда. - Степень изменения в кривой спроса на продукт. - Степень изменения цены капитала. - Степень изменений в возможностях финансирования. - Степень изменения в методах конкуренции. - Степень изменений в политике регулирования рынка. - Уровень продаж в отрасли по результатам выхода на рынок с новой продукцией. - Уровень активности, обусловленной новыми конкурентами, появившимися на рынке. - Степень изменений в результате отклонений от нормы жизненного цикла товара. - Степень изменений в результате влияния новой технологии, появившейся в отрасли.

Эти переменные определяют степень изменений в таких категориях, как покупатели, поставщики и конкуренты. Переменные м. изм-ся по мере того, как происходят изменения в бизнесе. Поэтому их необх. учитывать в процессе анализа окруж. среды при попытках воздействовать на динамику внешнего окружения. Внеш. деловую окруж. среду обычно подразделяют на :

- общую (дальнюю) окружающую среду; - специфическую (ближнюю) окружающую среду. Анализ общей (дальней) окруж. среды включает в себя экон., социополитич. и технологические прогнозы (так называемая система PEST) для определения долгосроч. возможностей предприятия в условиях прогнозируемых возмущений среды.

Анализ экон. среды явл-ся первым и важн. компонентом анализа общей (дальней) окруж. среды. Он включает в себя прогнозы изменения экономики, выраженные в показателях инфляции, уровня занятости, циклов деловой активности, денежного обращения и т. д. Наиболее агрегированным показателем, используемым в этих прогнозах, является валовой национальный продукт.

Анализ специфической (ближней) окруж. среды ассоциируют с анализом рыноч. окружения. Процедура анализа предполагает изучение производ. трендов (направлений возможного развития и некоторые количественные характеристики), структу. сдвиги в промышл-сти, и конкуренцию при производстве отд. групп товаров (конкурентный анализ). Круп. предприятия, имеющие сильные отделы маркетинга, имеют возможность проводить самостоят. анализ отраслей-поставщиков и отраслей-потребителей.

Конкурентный анализ специфич. окруж. среды проводится по трем основ. параметрам: структ. анализ конкур-го окружения, опр-е конкур. позиций (анализ страт. групп) и анализ структуры.

Структ. анализ конкур. окружения проводится по методике М. Портера. Он выделил пять сил конкуренции, кот. определяют уровень прибыли в отрасли.

Угроза появления в отрасли новых конкурентов.

Способность ваших покупателей добиваться снижения цен.

Способность поставщиков добиваться повышения цен на их продукцию.

Угроза появления на рынке заменителей ваших продуктов и услуг.

Степень ожесточенности борьбы между существующими в отрасли конкурентами.

Первая конкур. сила - угроза появления новых конкурентов. Выявленная М. Портером сила касается легкости или трудности, с которой может столкнуться новый конкурент, появившийся в какой-либо отрасли. Очевидно, что чем труднее войти в отрасль, тем меньше конкуренция и тем больше вероятность получения доходов в долгосрочной перспективе. Вторая конкур. сила - давление заменителей, касается легкости, с кот. покупатель м. заменить один тип продукта или услуги другим. М. Портер отмечает, что заменители становятся особенно серьезной угрозой в том случае, когда дают покупателям не просто альтерн. продукты и услуги, но и сущ-но улучшают соотношение цена/потребительские качества. Третья конкурентная сила – различ. способность покупателей добиваться снижения цен - связана с тем, что покупатели не являются равными. Четвертая конкур. сила - способность поставщиков добиваться повышения цен - аналогична способности покупателей добиваться снижения цен. Пятая конкурентная сила - соперничество между действ. конкурентами. Уровень конкуренции в отрасли определяет и борьба между существующими конкурентами.

Анализ среды организации - это процесс определения критически важ. элементов внеш. и внутр. сред, кот. м. оказать влияние на спос-ти фирмы в достижении своих целей. Анализ состояния предприятия (фирмы) включает в себя: - внутр. анализ (управленческий анализ); - оценку конкурентоспособности предприятия (сопоставление с основными конкурентами). Возможны различные подходы к проведению управленческого анализа: - SWOT-анализ; - определение стратегического потенциала фирмы; - «цепочка ценностей» Портера; - система McKincey и др. При этом внутренние ресурсы и потенциал их развития сравнивают с аналогичными характеристиками конкурентов.