Основы менеджмента

Билет 13. Содержательные теории мотивации

Теория самоактуализирующегося человека А. Маслоу

В основе теории лежит пирамида Маслоу:

- физиологические потребности;

- потребности в безопасности;

- социальные потребности;

- потребности в уважении (престижные);

- потребности в самореализации, самовыражении, самоактуализации.

В первую очередь руководитель должен удовлетворить базовые потребности человека, а затем более высокие.

Теория 2х факторов Ф. Герцберга:

1. Гигиенические факторы (отношение с коллегами. Начальством, подчиненными; вознаграждения; физический условия труда; стабильность рабочего места; способности руководителя)

   1. Отрицательное проявление факторов (неудовлетворенность трудом) -1

   2. Положительное проявление факторов (отсутствие неудовлетворенности) 0

2. Мотивационные факторы (достижение целей; признание; интересное содержание труда; самостоятельность и ответственность; возможности личной самореализации; профессионально-должностной рост)

   1. Отрицательное проявление факторов (отсутствие удовлетворенности) 0

   2. Положительное проявление факторов (удовлетворенность) 1

Вывод: руководители должны дифференцированно и осторожно подходить к использованию различных стимулов и, когда потребности низшего уровня удовлетворены, не делать ставку на гигиенические факторы как основные. И, напротив, им не следует тратить время и средства на использование мотиваторов, пока не удовлетворены гигиенические потребности.

Теория ERG Альдерфера

Согласно этой теории все потребности человека делятся на 3 группы:

Е – существование (выживание, воспроизведение)

R – связи (социальные потребности, которые могут быть удовлетворены засчет общения с другими людьми)

G- рост (потребности личностного роста)

Подходы к управлению:

Е: акцент делается на заработной плате, рабочих условиях, на исполнительном виде деятельности

R: дружеское партнерство в отношениях руководства к работникам, групповая форма организации труда, поощрение создания неформальных групп

G: возможности карьерного роста, работа, требующая изобретательности и творчества и т.д.

Теория вторичных потребностей МакКлеланда

1. Потребности достижения (успеха) – человек старается достигать цели, причем более эффективно, чем ранее, берет личную ответственность за поиск решений и т.д.

2. Потребности соучастия (причастности) – люди предпочитают работу, связанную с возможностями широкого общения

3. Потребность власти – у людей доминирует желание воздействовать на других, контролировать ресурсы и процессы, протекающие в его окружении:

3.1. те, кто стремится к власти ради властвования

3.2. те, кто стремится к власти ради решения групповых задач.

Билет 14. Процессуальные теории мотивации

Взаимоотношение между работником и работодателем можно представить в виде экономического обмена, при котором работник, внося свой труд опыт, образование и т.д. получает отдачу в виде зарплаты, соц. Услуг, удовлетворенности трудом и т.д.

Вклад > отдача – недооценка

Вклад = отдача – справедливая оценка

Вклад < отдача – переоценка

Распределительная справедливость означает, что отношение вознаграждения работника А к вкладу работника А должны быть равны отношению вознаграждения работника Б к вкладу работника Б.

Вклад А/Вознаграждение А = Вклад Б/Вознаграждение Б

Теория ожидания В. Врума

Автор говорит, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека. Человек должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению и приобретению желаемого.

Мотивация = Ожидание того, что усилия приведут к желаемому результату × Ожидание того, что действия позволят достичь желаемого результата × Ожидаемая ценность вознаграждения

Теория усиления мотивации Б. Скиннера

Автор рассматривает зависимость мотивации от прошлого опыта работников

Стимулы → поведение → последствия → будущее поведение

Скиннер выделяет 4 вида последствий:

1. Положительное подкрепление, т.е. поощрение за положительные действия

2. отрицательное подкрепление, т.е. поощрение за отсутствие отрицательных действий

3. гашение ? (осуществляется путем игнорирования действий работника)

4. наказание (применение санкций за отрицательные действия)

Модель мотивации Портера-Лоулера

Человек ожидает определенную ценность вознаграждения (1), оценивая вероятность его получения (2), это определяет его трудовое усилие, стремление выполнить работу (3). На достижение цели влияют индивидуальные способности работника (4), а также ролевые требования (5), т.е. восприятие им своих должностных обязанностей. Достижение цели (6) влечет за собой внутреннее вознаграждение (7а), т.е. субъективное переживание успеха, и внешнее (7б). Вознаграждение оценивается как справедливая или нет (8). Вознаграждение (7), а также оценка их справедливости определяют удовлетворенность работой (9), которая в свою очередь оказывает обратное воздействие на оценку цельности нового вознаграждения.

Кроме того, достигнутые результаты (6) влияют на последующую оценку вероятности будущих вознаграждений.

Билет 15. Власть, руководство, стиль менеджмента

Власть - это способность оказывать влияние на поведение людей

Основной закон власти: Уровень влияния властного лица А на лицо Б равно степени зависимости лица Б от лица А.

Баланс власти

Власть руководителя над подчиненным = Власть подчиненных от руководителя

Зависимость подчиненных от руководителя = Зависимость руководителя от подчиненных

Авторитет – это власть, принимаемая подчиненными как то, с чем они согласны и считают правильным.

Экспертная власть – это способности руководителя влиять на поведение подчиненных в силу своей подготовки, уровня образования, опыта, таланта, наличия специализированных знаний и т.п.

Власть примера формулируется по мере отождествления подчиненным себя с руководителем. Основано на харизме руководителя.

Право на власть – это формальная власть, даваемая человеку по должности.

Власть информации базируется на возможности доступа к нужное и важной информации.

Потребность во власти проявляется как желание иметь влияние на других.

Принятие решения (как источник власти проявляется в той степени, в которой носитель этой власти может влиять на конкретное решение на протяжении всего процесса его принятия).

Вознаграждение (в зависимости от ожидаемого уровня вознаграждений подчиненный прилагает те или иные усилия для выполнения указаний)

Принуждение (строится на способности руководителя влиять на подчиненных посредством наказания, выговоров, штрафов и т.п.)

Власть над ресурсами (источник власти образует возможность регулирования доступности ресурсов)

Власть связей (строится на способности индивида воздействовать на других через воспринятую им ассоциацию этого индивида с влиятельными людьми).

Билет 16. Лидерство в современной организации: подходы и стили

Лидерство – способность эффективно использовать все имеющиеся источники власти для превращения изданного для других видения в реальность.

Подходы к эффективности лидерства:

- поведенческий;

- ситуационный.

В поведенческом подходе эффективность лидерства определяется манерой поведения лидера с подчиненными.

Согласно ситуационному подходу эффективность лидерства определяется умением руководителя вести себя по-разному в различных ситуациях, определяемых заданием, внешней средой, личными качествами подчиненных и т.д.

Классические стили лидерства

Стиль лидерства – устойчивый комплекс качеств руководителя, проявляющихся в его отношении с подчиненными.

1. Автократичный (ориентация принятия решений на себя, единоличная власть и управление)

2. Демократический (разделение власти, участие работников в управлении)

3. Либеральный (полная свобода группы, коллегиальность в управлении)

Критерии	Авторитарный стиль		Демократический стиль		Либеральный стиль
Постановка целей	руководитель	Результат группового решения при поддержке руководителя		Свобода постановки целей, минимальное участие руководителя
Распределение заданий	Все задания дает руководитель	Устанавливается определенный порядок распределения заданий		Руководство предоставляет информацию и необходимые материалы, работники сами распределяют задания
Оценка работы	Руководитель лично награждает и наказывает рабочих, сам в трудовом процессе не участвует	Руководитель использует объективные критерии критики и похвал, непосредственно участвует в работе группы		Руководитель дает отдельные спонтанные комментарии, оценка групповой работы отсутствует
Трудовая атмосфера	Высокая напряженность, враждебность	Свободная дружеская атмосфера		Атмосфера произвола отдельных сотрудников
Групповая сплоченность	Покорное, беспрекословное подчинение	Высокая сплоченность, низкая текучесть		Низкая групповая сплоченность
Интерес к выполняемым заданиям	низкий	высокий		Минимальный
Интенсивность (качество работы)	высокая	Высокая оригинальность результатов		низкая
Готовность к работе	При отсутствии руководителя – перерыв в работе	При отсутствии руководителя – продолжение работы		Перерыв в работе по желанию