4.4. Анализ позиций конкурентов в отрасли.

Дальнейшее исследование конкуренции направлено на выявление расстановки сил в отрасли на уровне отдельных компаний (в случае олигополистической конкуренции) или однородных групп (монополистическая конкуренция). Для этого используют методику картирования стратегических групп.

Данная методика позволяет представить общую картину конкуренции, оценить место каждой организации в ней.

Вначале необходимо выявить, характеристики, отличающие фирмы друг от друга и влияющие на их конкурентоспособность, например, используют параметры:

• географический масштаб деятельности, размах конкуренции (локальный, региональный, национальный, транснациональный);

• степень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная, полная);

• ассортимент продукции (широкий, узкий);

• каналы распространения (один, несколько, все);

• набор сервисных услуг (нет, ограниченный, все);

• уровень соотношения «качество/цена» (высокий, средний, низкий).

Далее выбираются две характеристики, которые не влияют друг на друга (слабо коррелированы) и их возможные уровни размечают по двум осям координат.

Например, качество/цена товара – размах конкуренции; ассортиментный набор в комбинации с системой реализации – цена/качество.

При выборе характеристик необходимо также соблюдать требования:

• широкая вариация этих характеристик, наличие существенных различий по характеристике для компаний в отрасли;

• дискретный характер параметров (порядковая шкала измерения), отражение уровней (градаций) факторов или их комбинаций.

После выбора координат наносят точки, соответствующие конкретным значениям этих характеристик у конкурирующих в отрасли компаний, на карту стратегических групп.

Группы близко расположенных точек выделяют границами. В качестве ограничивающих фигур можно использовать окружности. Радиусы окружностей выбирают пропорционально рыночной доли соответствующих групп в отрасли (рис) .

Наибольшая интенсивность конкуренции имеет место внутри стратегических групп. Менее сильная конкуренция характерна для компаний из разных групп, но тем сильнее, чем ближе расположены эти стратегические группы на карте. При значительном удалении групп, конкуренция между соответствующими фирмами может отсутствовать.

Карта стратегических групп может помочь в предсказании конкурентных позиций компаний, находящихся в группах, при изменении внешних условий. Для одних групп эти изменения благоприятны, для других губительны, для третьих – нейтральны.

При этом используется понятие позиционирования (выгодного или невыгодного) на карте стратегических групп с учетом выявленных движущих сил отрасли.

4.5. Прогнозирование действий конкурентов и состава будущих лидеров.

Важность постоянного изучения конкурентов проявляется в нескольких аспектах.

Только в сравнении с конкурентами можно оценить степень успеха компании.

Один из вопросов анализа конкуренции – выявление будущих лидеров отрасли. Сегодняшние лидеры не всегда остаются ими в будущем, хотя имеют на это большие шансы, по сравнению с другими организациями.

Особенно важно для компании знать или предполагать, какие действия могут предпринять ее ближайшие конкуренты, каковы их стратегические намерения.

Для этого необходимо оценивать их поведение, получать информацию из любых возможных источников.

Для проведения анализа рекомендуется составлять стратегические профили конкурентов.

На каждого сегодняшнего и потенциального конкурента составляется «досье», включающее следующие характеристики:

• форма собственности, капитал, оборот, прибыль, участие в других предприятиях, рынки (масштаб конкуренции), каналы сбыта, себестоимость, ценовая политика;

• численность работников, управленческого персонала, производственный потенциал, НИОКР, ноу-хау, обеспеченность сырьем, энергией, система управления, культура и имидж;

• продукция, уровень цена/качество, особые эффекты, сервисное обслуживание.

Основные параметры оцениваются с точки зрения силы или слабости позиции конкурента.

Выявляются его возможные цели, стратегические намерения:

- оставаться доминирующим лидером, обогнать отраслевого лидера, быть в десятке лидирующих, обогнать конкретного конкурента, сохранить имеющуюся позицию, выжить;

- цели в отношении рыночной доли (агрессивное расширение за счет приобретения организаций и/или внутреннего роста, сохранение рыночной доли - рост пропорционально рынку, потеря рыночной доли и увеличение прибыльности).

Дальнейший анализ призван ответить на вопросы:

Каковы ключевые факторы успеха в отрасли?

Насколько привлекательна отрасль по прибыльности?