- •Функциональный менеджмент
- •1) Венчурное предпринимательство.
- •2) Логистика производственных процессов
- •Задачи производственной логистики
- •Тянущие и толкающие системы
- •3) Роль государства в создании и функционировании инновационной экономики.
- •4) Логистика. Задачи и функции логистики
- •Логистика. Задачи и функции логистики
- •Классификация и примеры задач, решаемых в логистике
- •Классификация функций логистики
- •Определение понятия «инновация» и основные типы инноваций
- •Основные типы инноваций
- •I. В зависимости от конечного результата
- •II. По степени действенности
- •Особенности инновационных организаций
- •6) Патентная система. Её роль в формировании и развитии инновационной экономики.
- •7) Информационная логистика
- •Информационная логистика
- •8) Факторы, определяющие стратегический выбор фирмы.
- •Факторы, определяющие стратегический выбор фирмы
- •9) Сущность, цели, основные принципы и функции маркетинга
- •Сущность, цели, основные принципы и функции маркетинга
- •3. Система маркетинговой информации
- •10) Маркетинговые исследования
- •Виды маркетинговых исследований
- •Разработка программы маркетингового исследования
- •1. Определение проблемы
- •2. Постановка целей исследования
- •3. Формирование рабочей гипотезы исследования и программных вопросов
- •4. Определение системы показателей
- •5. Разработка рабочего инструментария
- •Получение и анализ эмпирических данных
- •1. Процесс получения данных
- •2. Обработка и анализ данных
- •Оформление отчета маркетингового исследования
- •[Править]Фаза инициации
- •[Править]Фаза разработки
- •[Править]Фаза опытного производства и тестирования
- •[Править]Фаза промышленного производства и распространения
- •11) Интеграции и диверсификации: сущность и преимущество стратегии
- •Рост и развитие корпорации
- •8.2. Вертикальная интеграция
- •8.3. Диверсификация
- •8.4. Обобщающие выводы по теме главы 8
- •13) Характеристика инновационного процесса. Пути повышения его эффективности.
- •Направления повышения эффективности инновационной деятельности промышленных предприятий
- •14) Основные этапы и задачи инновационной деятельности.
- •15) Базовые конкурентные стратегии
- •Тема 5. Отбор и оценка инновационных проектов
- •Маркетинговые критерии
- •Научно-технические критерии
- •5. Финансовые критерии
- •Производственные критерии
- •Прочие критерии
- •Организация оценки проекта
- •Методы отбора инновационных проектов
- •Научно-техническое развитие
- •Противостояние существующих производителей
- •Угроза аналогичной продукции
- •Угроза новых участников рынка
- •Сила потребителей
- •Сила поставщиков
- •Сила других заинтересованных лиц
- •1. Позиционирование. Поиск конкурентных преимуществ и способов защиты от действий конкурентов.
- •2. Влияние на конкурентную среду через стратегические маневры, способные улучшить позиционирование компании
- •3. Прогнозирование и использование отраслевых изменений.
- •Развитие и проблемы малого наукоёмкого бизнеса
- •[Править]Критика понятия «национальная конкурентоспособность»
- •Эффективное использование сегментации рынка
- •Условия эффективной сегментации рынка
- •Стратегии интегрированного роста
- •Стратегии диверсифицированного роста
- •Стратегии сокращения
- •1. Построение внутрифирменных цепочек создания ценности организации и фирм-конкурентов.
- •2. Построение отраслевых цепочек создания ценности.
- •3. Сравнение издержек фирм-конкурентов по основным видам деятельности.
Стратегии интегрированного роста
Ко в т о р о й г р у п п е эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.
Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:
• стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;
• стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.
В практике бизнеса
На московском рынке отечественных мясопродуктов сложилась очень жесткая конкуренция. Рынок практически полностью поделен между шестью мясоперерабатывающими комбинатами, и любое увеличение объема продаж может происходить только за счет отвоевывания части рынка у конкурентов. К началу 1997 г. лидером рынка мясопродуктов являлся крупнейший московский мясокомбинат «Микомс». На его долю приходилось 30% рынка. Однако за 10 месяцев эта доля сократилась до17%. в результате чего «Микомс» оказался на третьем месте, пропустив вперед Черкизовский МПК (доля рынка 28%) и Царицынский МПК (доля рынка 24%).
Столь резкое ухудшение положения «Микомса» на московском рынке было вызвано стечением ряда неблагоприятных обстоятельств. В частности, в результате сокращения поголовья скота и перехода на импортное мясо существенно сократилась загрузка мощностей по забою скота. Недогрузка этих мощностей негативно сказалась на экономических показателях работы комбината. Также негативно на деятельности комбината сказалась огромная задолженность покупателей. Ситуация комбината стала настолько тяжелой, что встал вопрос о продаже контрольного пакета акций. которым распоряжается руководство комбината.
Новый генеральный директор задался целью за полгода вывести комбинат из кризиса. Основной и наиболее действенной мерой по развитию комбината, предложенной генеральным директором, является отказ от посредника между комбинатом и оптовиками, каковым является Центральная база «Микомс», и строительство двух собственных рынков, один из которых станет торговать мясом, а на другом будет осуществляться мелкооптовая торговля. Ожидается, что эти меры приведут к снижению розничной цены на продукцию комбината, так как из цепочки комбинат — конечный потребитель будет исключен посредник.