Лекция 15. Матричные методы анализа диверсифицированных предприятий.

1. Сущность матричных (портфельных) методов анализа диверсифицированных предприятий.

2. Матрица Бостонской консультационной группы и ее модификации.

3. Матрица МсКinсеу / General Electric.

4. Матрица ADL / LC.

1

Диверсифицированные компании располагают целой совокупностью относительно самостоятельных хо­зяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), которые принято называть корпоративным портфелем.

Для того, чтобы портфель компании был сбалансирован, т.е. обеспечивалось оптимальное сочетание подразделений или продуктов, испытывающих потребность в капитале для обеспечения своего роста, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком ка­птала, необходим портфельный анализ.

Портфельный анализ — это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокраще­ния (прекращения) инвестиций в не эффективные проекты. При этом оце­нивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспо­собность предприятия на каждом из этих рынков.

Основным приемом портфельного анализа является построение двухмерных матриц, у которых по одной оси фик­сируются значения внутренних факторов, а по другой – внешних.

С помощью этих матриц бизнес-единицы или отдельные продукты могут сравниваться друг с другом по таким критериям, как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка, привлекательность отрасли и др.

Целью проведения портфельного анализа является решение следующих проб­лем:

• согласование бизнес-стратегий или стратегий хозяйственных под­разделений предприятия, т.е. обеспечение равновесия между хозяйственными подразделениями с быстрой отдачей и направлени­ями, подготавливающими будущее;

• распределение кадровых и финансовых ресурсом между хозяй­ственными подразделениями;

• анализ портфельного баланса;

• установление исполнительных задач;

• проведение реструктуризации предприятия (слияние, поглоще­ние, ликвидация и другие действия по изменению управленческой структуры предприятия, расширению или сокращению бизнеса).

Главными достоинствами портфельного анализа являются:

- возмож­ность логического структурирования и наглядного отражения страте­гических проблем предприятия;

- относительная простота представле­ния результатов;

- акцент на качественные стороны анализа.

Во всех матрицах портфельного анализа по одной оси определяет­ся оценка перспектив развития рынка, по другой – оценка конку­рентоспособности хозяйственных подразделений предприятия.

Традиционно портфельный анализ охватывает следующие основные этапы:

1-й этап. Все виды деятельности предприятия (ассортимент продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса. При этом необходимо, чтобы каждая бизнес-единица могла:

• обслуживать рынок, а не работать на другие подразделения пред­приятия. (Обычно, если свыше 60% продукции производственной единицы используется внутри фирмы другой производственной единицей, то два этих подразделения рассматриваются как один объект для целей страте­гического анализа);

• иметь своих потребителей и конкурентов;

• руководство бизнес-единицы должно контролировать ключевые факторы, которые определяют успех на рынке.

2-й этап. Определяется относительная конкурентоспособность выбранных биз­нес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков по определенным критериям (разные консультационные фирмы предлагают различные крите­рии оценки перспектив развития рынка и деятельности бизнес-еди­ниц на этих рынках).

3-й этап. Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы (бизнес-стра­тегия), а бизнес-единицы со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.

4-й этап. Руководство оценивает бизнес-стратегии всех подразделений предприятия с точки зрения их соответствия корпоративной страте­гии, соизмеряя прибыль и ресурсы, необходимые каждому подразделе­нию. На основе такого сравнительного анализа возможно принятие решений о корректировке бизнес-стратегий.

Главный недостаток портфельного анализа заключается в исполь­зовании данных о текущем состоянии бизнеса, которые не всегда можно экстраполировать в будущее. При этом в любой портфельной матрице различные виды бизнеса оцениваются только по двум критериям и множество факторов (качество продукции, инвести­ции и т. д.) остается без внимания.

Наиболее изве­стны подходы, предложенные Бостонской консультационной груп­пой (портфельная матрица БКГ) и консультационными фирмами МсКinсеу («экран бизнеса») и Arthur D. Little (матрица жизненного цикла).

2

В основе Бостонской матрицы, или матрицы «темпы роста / доли рынка» лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии:

- выход па рынок (товар - «проблема»);

- рост (товар – «звезда»);

- зрелость (товар - «дойная корова»);

- спад (товар – «собака»).

В Бостонской матрице для анализа бизнес-единиц предприятия используются две переменные: относительная доля рынка (ОДР) и темпы роста отраслевого рынка.

Показатель ОДР определяется как доля рынка бизнес-единицы, деленная на долю рынка крупнейшего конкурента.

Показатель ОДР рыночного лидера будет больше единицы, а ОДР = 2 означает, что доля рынка рыночного лидера вдвое больше, чем у ближайшего конкурента.

С другой стороны, если ОДР < 1, тогда доля рынка бизнес-единицы меньше, чем у рыночною лидера.

Вторая переменная — темп роста отраслевого рынка — основана на прогнозах продаж продукции отрасли и связана с анали­зом жизненного цикла отрасли.

Для построения матрицы БКГ по горизонтальной оси фиксируются значения относительной доли рынка, а по вертикальной – темпов роста рынка. Затем, разделив плоскость на четыре части, получаем искомую матрицу (рис. 1).

Темпы роста рынка

Рисунок 1. Матрица темпы роста / доли рынка Бостонской консультационной группы: 1 – новатор; 2 – последователь; 3 – неудача; 4 – посредственность.

В основе матрицы БКГ лежат две гипотезы:

• Первая гипотеза основана на эффекте опыта и предполагает, что существенная доля рынка означает наличие конкурентного пре­имущества, связанного с уровнем издержек производства. Из этой гипотезы следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.

• Вторая гипотеза основана на модели жизненного цикла товара и предполагает, что присутствие на растущем рынке означает по­вышенную потребность в финансовых средствах для обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы) и т. д. Если же темп роста рынка невелик (зрелый или стагнирующий рынок), то товар не нуждается в значительном финансиро­вании.

Графически позиции продукта или бизнес-единицы отображаются кругом, площадь которого отражает относительную значимость данной структуры или продукта по величине используемых активов или генерируемой прибыли.

Подробнее рассмотрим квадранты матрицы.

Товары – «проблемы» – это новые перспективные продукты, которые появляются в растущих отраслях. Такие продукты нуждаются в существенной финансовой под­держке центра, а потому ассоциируются с большими отри­цательными финансовыми потоками. Существует опасность, что они не смогут стать товарами – «звездами».

Главный стратегический вопрос состоит в том, чтобы четко определить момент, когда необходимо прекратить финан­сирование этих продуктов и исключить их из корпоративного портфе­ля? Если это сделать слишком рано, то можно потерять потенциаль­ный товар - «звезду».

Товары - «звезды» – это рыночные лидеры, находящиеся, как пра­вило, на пике своего продуктового цикла. Они сами приносят доста­точно средств, для того чтобы поддерживать высокую долю динамич­но развивающегося рынка. Однако, несмотря на стратегически привлека­тельную позицию данного продукта, его чистый денежный доход пока достаточно низок, так как требуются существенные инвестиции для обеспечения высоких темпов роста, чтобы воспользоваться опытной кривой.

В категорию товаров-«звезд» могут попасть как новые продукты, так и новые товарные марки продукции предприя­тия. Риск финансовых вложений в эту группу наиболее велик.

У менеджеров существует искушение уменьшить инвестиции в целях увеличения текущей прибыли, однако это может оказаться недальновидным, так как в долгосрочной перспективе данный про­дукт может превратиться в товар – «дойную корову». В этом смысле важны будущие доходы товара -«звезды», а не текущие.

Когда темп роста рынка замедляется, товары - «звезды» становятся «дойными коровами», т.е. продуктами, занимающими лидирующие позиции на рынке с низким темпом роста.

Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют больших инвестиций и обеспечивают значительные положительные денеж­ные потоки, основанные на опытной кривой.

Такие бизнес-единицы не только окупают себя, но и обеспечивают фонды для инвестиро­вания в новые проекты, от которых зависит будущий рост предпри­ятия.

Товары - «собаки» – это продукты, которые имеют низкую долю рынка и не имеют возможностей роста, так как находятся в неприв­лекательных отраслях (в частности, отрасль может быть непривлека­тельной из-за высокого уровня конкуренции).

Чистые денежные по­токи у таких бизнес-единиц нулевые или отрицательные. Если нет особых обстоятельств (например, данный продукт является дополня­ющим для товара - «дойной коровы» или «звезды»), то от этих биз­нес-единиц следует избавляться.

Однако иногда корпорации сохра­няют в своей номенклатуре такие продукты, если они относятся к «зрелым» отраслям. Емкие рынки «зрелых» отраслей в определенной степени защищены от резких колебаний спроса и крупных нововве­дений, в корне меняющих предпочтения потребителей, что позволя­ет поддерживать конкурентоспособность продукции даже в условиях малой доли рынка (например, рынка бритвенных лезвий).

Таким образом, желаемая последовательность развития продуктов следующая:

« Проблема» «Звезда» «Дойная корова" [и если неизбежно]

«Собака»

В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предпри­ятия должен включать 2-3 товара – «коровы», 1-2 «звезды», несколь­ко «проблем» в качестве задела на будущее и небольшое число товаров «собак».

Типичный несбалансированный портфель имеет, как правило, один товар - «корову», много «собак», несколько «проблем», и не имеет товаров-«звезд», способных занять место «со­бак».

Избыток стареющих товаров («собак») указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия от­носительно хорошие.

Избыток новых товаров может привести к фи­нансовым затруднениям.

В динамичном корпоративном портфеле возможны следующие траектории:

* «траектория новатора». Инвестируя в НИОКР средства, получа­емые от продажи товаров – «дойных коров», предприятие выходит на рынок с принципиально новым товаром, который занимает место «звезды»;

* «траектории последователя». Средства от продажи товаров – «дой­ных коров» инвестируются в товар-«проблему», на рынке которого доминирует лидер. В данной ситуации фирма выбирает агрессивную стратегию наращивания доли рынка, и товар - «проблема» превраща­ется в «звезду»;

* «траектория неудачи». Вследствие недостаточного инвестирова­ния товар – «звезда» утрачивает лидирующие позиции на рынке и ста­новится товаром – «проблемой»;

* «траектория перманентной посредственности». Товару - «проблеме» не удастся увеличить свою долю рынка, и он вступает в следую­щую стадию (товар - «собака»).

Основные рекомендации Бостонской консультационной группы по корпоративному портфелю представлены в табл. 1.

Таблица 1 – Предсказания и рекомендации Бостонской матрицы

Вид стратегической единицы бизнеса	Прибыль	Денежные потоки	Возможные стратегии
«Проблема» «Звезда» «Дойная корова» «Собака»	Низкая, растущая, нестабильная Высокая, стабильная, растущая Высокая, стабильная Низкая, нестабильная	Отрицательные Примерно нулевые Положительные, стабильные подразделения Примерно нулевые	Анализ: сможет ли бизнес подняться до уровня «звезды» Инвестиции для роста Поддержание прибыльности инвестиций в другие единицы бизнеса Ликвидация подразделения / «сбор урожая»

Модификации матрицы бкг

Исследования показали, что высокоприбыльный портфель пред­приятия может быть несбалансированным с точки зрения внутрифир­менного перераспределения денежных потоков и, наоборот, прекрас­но сбалансированный портфель может оказаться низкоприбыльным или даже убыточным.

В новых реалиях успеха добиваются те фирмы, которые сумели вовремя распознать тен­денции развития рынка и приспособиться к новым условиям деятель­ности путем создания уникальных конкурентных преимуществ.

Бостонская консультационная группа модифицировала свою мат­рицу, используя два критерия (рис. 2):

• размеры конкурентных преимуществ, которые определяют струк­туру конкуренции в отрасли (фрагментарная или концентрированная конкуренция);

• число способом реализации конкурентных преимуществ, которое равно числу стратегических подходов, используемых в отрасли.

Е сли размеры конкурентных преимуществ определяются возможностью использования эффекта масштаба, то число способов реализации конкурентных преимуществ определяется эффектом диффе­ренциации продукции: эффект тем сильнее, чем больше способов реализации конкурентных преимуществ.

В модифицированной матрице БКГ все виды деятельности делятся на четыре вида. Для каждого вида предлагается своя стратегия, кото­рая определяется взаимосвязями между нормой доходности инвести­ций и долей рынка фирмы.

1. Объем (концентрированная деятельность). У предприятия суще­ствует несколько потенциально очень важных источников конкурен­тных преимуществ, однако дифференциация продукции недостаточ­но стабильна и рентабельна.

Для таких производств оправдана страте­гия снижения издержек и доминирования на рынке (концентрации производства).

Для них существует тесная положительная связь между долей рынка и прибыльностью (это супермаркеты, производство продуктов питания, стандартных микропроцессоров). В таких отраслях опытная кри­вая будет прямо влиять на конкуренцию фирм.

Другой возможный стратегический выбор предприятий данной груп­пы – курс на специализацию, т. е. переход в другую группу.

2. Пат (бесперспективная конкурентная деятельность). У предприя­тия существует несколько путей конкуренции, но они не обеспечива­ют значительных конкурентных преимуществ, т.е. нельзя применить ни эффект масштаба производства (опытная кривая), ни эффект диффе­ренциации продукции.

Все производители (независимо от их разме­ра) довольствуются низкой прибыльностью. Цена является ключевой характеристикой для покупателей. В этих условиях важно осуществ­лять строгий контроль над издержками и вести поиск внешних источ­ников финансирования. Вся отрасль при этом может оказаться в тяжелом поло­жении (например, черная металлургия, угольная промышленность), единственным выходом из которого может стать изменение характера деятельности.

Например, черная металлургия стремится перейти к специализированным производствам, используя новые технологии.

3. Фрагментация. К этой категории относятся те виды деятельности, для которых не существует однозначных связей между долей рынка и прибыльностью (например, услуги ресторанов, производство одеж­ды, торговля драгоценностями). У них может быть много источников конкурентных преимуществ (местоположение, качество продукции, уровень сервиса и т. д.).

Фрагментация присуща двум типам деятельности:

• производства, которые только начинают налаживаться, где ры­нок существует лишь потенциально и его необходимо создавать (био­технологии, использование эффекта сверхпроводимости);

• производства, работающие «по заказу» (инжиниринг, консал­тинг, строительство), а также имеющие «кустарный» характер (рес­таврационные работы).

По мнению М. Портера, фрагментарные отрасли есть практически в любой экономике. Это сфера услуг, торговля и сбыт, сельскохозяй­ственное производство, а также такие специфические виды деятель­ности, как выпуск телевизионных программ. М. Портер относит к фрагментарным отраслям отрасли, где на долю четырех ведущих фирм приходится менее 40% рынка.

Фрагментарные отрасли характеризуются:

- отсутствием экономии на масштабе производства;

- высокими материальными и транспортными затратами;

- низкими барьерами входа в отрасль;

- высокой продуктовой дифференциацией (часто за счет имиджа фирм).

Во фрагментарных отраслях, где много мелких и средних компаний конкурируют за сравнительно небольшие доли рынка, поэтому стратегия фокусирования здесь доминирует.

Фрагментарный тип отрас­лей характерен для продуктов на ранних стадиях жизненного цикла. Однако по мере того как отрасль входит в стадию зрелости, фрагментарность преодолевается, и отрасль становится концентрированной (специализированной), т.е. в ней доминирует малое число крупных компаний.

Однако может наблюдаться и обратный процесс: от­расль зарождается как специализированная, а с течением времени становится фрагментарной (производство банкоматов).

4. Специализация. Здесь в полной мере проявляются оба эффекта: масштаба производства и дифференциации продукции.

Фирмы стара­ются использовать экономию на масштабе на всех стадиях производ­ственного цикла, одновременно добиваясь, по возможности, боль­шей дифференциации продукции на его заключительных стадиях (ди­зайн, аксессуары, упаковка и т. д.).

Такая ситуация характерна для автомобилестроения: максимальная стандартизация различных состав­ляющих автомобиля (мотор, коробка передач и т. п.) на стадии сбор­ки и дифференциация дизайна автомобиля, его оснащения, а также системы сбыта, маркетинга.

Считается, что в специализированных отраслях фирмы имеют различные, но существенные преимущества, поэтому успех фирмы не зависит от размера.

В этих отраслях также используется стратегия фокусирования (например, выпуск исключи­тельно престижных автомобилей Mercedes фирмой Daimler-Chrysler.

3

В начале 1970-х годов появилась аналитическая модель, предложенная консалтинговой компанией McKinsey&Со для корпорации General Electric. Она получила название "модель GE/McKinsey".

Матрица GE/McKinsey (альтернативное название – «экран бизнеса») представляет собой модифицированную матрицу БКГ (BCG) и является одним из наиболее популярных современных инструментов портфельного анализа.

Матрица применяется при наличии в компании большого количества отдельных стратегических бизнес-единиц и продуктовых линеек. Первоначально она была использована для решения проблемы сравнительного анализа ожидаемой будущей прибыльности 43-х стратегических бизнес-единиц корпорации General Electric, которые сильно отличались друг от друга по своему характеру.

Основной упор в модели GE/McKinsey сделан на то, чтобы проанализировать, какое влияние на прибыль могут оказать дополнительные инвестиции в конкретный вид бизнеса в краткосрочной перспективе.

В отличие от матрицы BCG, в модели GE/McKinsey фактор роста рынка трансформи­ровался в данной модели в многофакторное понятие «привлекатель­ность рынка (отрасли)», а фактор доли рынка – в стратегическое положение (конкурентные позиции) бизнес-единиц.

Таким образом, каждая ось координат рассматривается как ось многофакторного, многоаспектного измерения, что делает данную модель более богатой в аналитическом плане по сравнению с матрицей BCG и, одновременно, более реалистичной с точки зрения позиционирования видов бизнеса.

По своей структуре матрица GE/McKinsey представляет собой квадрат, сформированный по двум осям: Сила бизнеса и Привлекательность отрасли.

Каждая ось условно разделена на три части: низкая, средняя и высокая. Соответственно, матрица состоит из 9 квадрантов (3х3) – рис. 3.

Рисунок 3 - Структура матрица GE/McKinsey (ось Y - Сила бизнеса (Business Sterngth, ось X – Привлекательность отрасли (Industry Attractiveness))

Модель основана на соображении, что долгосрочная прибыльность стратегической бизнес-единицы зависит от конкурентной силы этой единицы, а также от способности и мотивированности усиливать свои позиции на рынке, которые определяются привлекательностью отрасли.

Следовательно, привлекательный рынок подразумевает большие настоящие или потенциальные денежные потоки, а высокая конкурентная сила означает способность получать большие денежные потоки.

Размер круга, обозначающего стратегическую бизнес-единицу, соответствует размеру ее рынка, а выделенный на нем сектор равен доле данной стратегической бизнес-единицы на своем рынке.

Специа­листы фирмы МсКinсеу считают, что факторы, определяющие привлекатель­ность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны. Поэтому при анализе каждого рынка следует, прежде всего, выделить факторы, в наибольшей степени отвечающие специфике данного рынка, а затем постараться объективно оценить их, используя три уровня: низкий, средний, высокий. Возможный список таких факторов выглядит следующим образом (Табл. 1).

Матрица GE/McKinsey основана на сочетании как объективно измеримых параметров (емкость рынка, рентабельность, доля рынка и т.п.), так и субъективно оцениваемых факторов (оценка производится сторонними экспертами или наиболее квалифицированными сотрудниками фирмы, включая руководителей всех уровней: топ-менеджеров и руководителей функциональных подразделений).

Таблица 1 – Факторы привлекательности рынка и стратегического положения бизнеса

Для построения матрицы рекомендуется выполнить следующие шаги:

1. Оценить привлекательность отрасли, выполнив следующие про­цедуры:

а) выбрать существенные критерии оценки (ключевые факторы успеха для данного отраслевого рынка);

б) присвоить вес каждому фактору, который отражает его значи­мость в свете корпоративных целей (сумма весов равна единице);

в) дать оценку рынка по каждому из выбранных критериев. При этом используется или нормированная шкала (от нуля до единицы), или шкала от единицы (непривлекательный) до пяти (очень привлекательный);

г) умножив вес на оценку и просуммировав полученные значения по всем факторам, получим взвешенную оценку/рейтинг привлека­тельности рынка данной стратегической единицы бизнеса (СЕБ) (табл. 2).

Таблица 2 – Пример оценки привлекательности отрасли

Рейтинги привлекательности отрасли ранжируются от 1 до 5 (1 и 2 – «низкая», 3 – «средняя», 4 и 5 – «высокая»). Чем выше вес фактора, тем большее численное значение ему присваивается».

Суммируя итоговую оценку всех выделенных факторов для стратегической бизнес единицы, получаем ее положение на оси Х.

2. Оценить «силу» бизнеса/конкурентную позицию с использова­нием процедуры, аналогичной описанной на предыдущем этапе. В результате получается взвешенная оценка или рейтинг конкурент­ной позиции анализируемой стратегической единицы бизнеса.

3. Все подразделения корпоративного портфеля, проранжированные на предыдущих этапах, позиционируются, и их параметры вно­сятся в матрицу. При этом координаты центров каждой окружности совпадают с вычисленными на этапах 1 и 2 параметрами соответ­ствующих бизнес-единиц. Построенная таким образом матрица ха­рактеризует текущее состояние корпоративного портфеля.

4. Текущее состояние корпоративного портфеля проецируется в будущее. Для этого следует оценить влияние прогнозируемых изменений внешней среды на будущую привлекательность отрасли и конкурентную пози­цию стратегической единицы бизнеса.

Менеджеры должны понять, произойдет ли в будущем улучшение или ухудшение корпоративного портфеля? Существует ли разрыв между его прогнозируемым и жела­емым состоянием? Если да, то это должно служить стимулом для пересмотра корпоративной миссии, целей и стратегий.

Стратегии, рекомендуемые для отдельных квадрантов решетки, могут быть сформулированы следующим образом (рис. 4).

Рисунок 4 – Интерпретация квадрантов решетки матрицы GE/McKinsey

Три квадранта в верхней левой части матрицы являются наиболее многообещающими с точки зрения будущих доходов от инвестиций. Необходимо инвестировать в рост этих бизнес-единиц, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за развитием рынка (обозначены зеленым цветом).

Рассмотрим эти квадранты более детально.