1. Сокращение затрат потребителя по использованию товара;

2. Расширение возможностей по применению товара;

3. Придание товару потребительских свойств, не связанных с экономическими или материальными преимуществами.

4. Создание дополнительной потребительской ценности за счет конкурентных возможностей, отсутствующих у соперников.

Например, новые шины Goodyear для дождливой погоды повысили устойчивость автомобиля на мокром асфальте.

Автомобили Rolls-Royce, украшения Tiffany и одежда от Gucci обеспечили себе конкурентные преимущества, позиционируясь как товары, связанные с высоким социальным статусом и престижем.

Японские автостроители выводят на рынок новые модели машин быстрее, чем их европейские и американские конкуренты, что позволяет им быстрее реагировать на потребительские предпочтения.

Компания CNN удовлетворяет потребность в оперативной информации быстрее и полнее, чем остальные компании.

Стратегия дифференциации оптимальна, если:

• существуют широкие возможности дифференциации, при которых основная масса потребителей считает дополнительные свойства действительно ценными (в противном случае дифференциация экономически не оправдана);

• потребности покупателей и способы использования товара разнообразны;

• конкуренты используют разные направления дифференциации;

• отрасль отличается стремительностью технологических и инновационных процессов.

Останавливаясь на недостатках стратегии дифференциации, следует отметить следующее:

• если покупатель не увидит особой ценности в уникальных потребительских свойствах товара, то компанию ждет скептическое отношение рынка к выбранной стратегии;

• если конкуренты имеют возможность быстро воспроизвести отличительные свойства товара, то результат от стратегии дифференциации также будет отсутствовать.

3

Сфокусированные стратегии – это стратегии, ориентированные на узкий сегмент рынка или нишу. Сегментация в данном случае происходит по географическому признаку или особым требованиям к использованию товара или его характеристикам.

При этом выделяют сфокусированную стратегию низких издержек и сфокусированную стратегию дифференциации.

Сфокусированная стратегия низких издержек выгодна, если существует сегмент рынка, где затраты на удовлетворение нужд потребителей будут меньше затрат на обслуживание всего рынка.

В свою очередь, сфокусированная стратегия дифференциации выгодна, если существует сегмент рынка, где спрос на специфические свойства товаров превышает настоящий уровень предложения.

Стратегия фокусирования или, как ее еще называют, стратегия узкой специализации, присуща небольшим предприятиям, хотя ее могут использовать и крупные компании.

Например, Ferrari, занимая рыночную нишу высококлассных спортивных автомобилей, имеет относительно небольшое число заказчиков по сравнению со всем автомобильным рынком. В отличие от Toyota или Fiat, Ferrari не занимается производством семейных автомобилей, малолитражек и крупногабаритных автомобилей. Компания производит автомобили только высокого класса. Ее стратегия – это стратегия дифференциации, основанная на отличном дизайне, превосходном качестве и высоких показателях на соревнованиях серии Grand Prix. Такая стратегия позволяет устанавливать цены на много превосходящие цены конкурентов.

Цель сфокусированной стратегии – удовлетворить потребности покупателей целевого сегмента лучше, чем конкуренты.

Причина выбора стратегии фокусирования – усиление барьеров входа в отрасль или на рынок, а также отсутствие или недостаток ресурсов.

Успех сфокусированных стратегий определяется наличием следующих условий:

• достаточный размер сегмента рынка, обеспечивающий прибыль и перспективы роста;

• отсутствие интереса к сегменту со стороны большинства лидеров отрасли;

• отсутствие конкуренции за обслуживание сегмента;

• наличие у компании соответствующего опыта и ресурсов.

К недостаткам сфокусированных стратегий можно отнести следующие:

• если конкуренты смогут предложить товар, в большей степени учитывающий потребности покупателей, то существует вероятность вытеснения компании с целевого сегмента. Такая же угроза исходит от конкурентов, в случае наличия у них ресурсов и компетенции, превосходящих ресурсы и компетенцию компании;

• нужды и предпочтения потребителей целевого сегмента могут со временем трансформироваться в нужды и предпочтения покупателей большинства сегментов. Это ведет к снижению входных барьеров в целевых нишах и открывает путь конкурентам;

• высокая привлекательность сегмента со стороны конкурентов ведет к экспансии целевого сегмента и значительно снижает его общую прибыльность.

Стратегия фокусирования предполагает совмещение давно назревших, осознанных потребностей общества и нетрадиционных форм, методов и способов их удовлетворения. В экономике любой страны существует множество незанятых ниш, в том числе и на традиционных, давно поделенных рынках.

4

Использование оборонительных и наступательных стратегий конкуренции обусловлено, прежде всего, той стратегической позицией, которую предприятие занимает в отрасли в настоящее время.

По мнению Ф. Котлера таких позиций может быть четыре: рыночный лидер, претендент, последователь и предприятие, нашедшее рыночную нишу.

Рыночный лидер имеет наибольшую рыночную долю в отрасли (около 40%), а также приоритеты в ценовой политике, систе­ме распределения товара, инновациях и структуре марке­тинговых затрат.

Для сохранения и уси­ления конкурентных преимуществ рыночный лидер стремится увеличить долю отраслевого рынка за счет новых направлений ис­пользования товара и за счет предотвращения рыночной экспансии со стороны конкурентов.

Сниже­ние воздействия со стороны конкурентов достигается в результате использования оборонительных стратегий, основными из которых являются следующие:

1. Стратегия позиционной обороны направлена на созда­ние трудно преодолимых барьеров вокруг позиции пред­приятия. Стратегия предполагает изменение производ­ственно-сбытовой политики, непрерывное обновление выпускаемых продуктов, разработку направлений реали­зации опережающей адаптации к изменениям рыночной ситуации.

2. Стратегия фланговой обороны предусматрива­ет разработку системы выявления и устранения «узких мест» (наиболее подверженных атаке со стороны конку­рентов) в организации деятельности предприятия на рынках сбыта продукции.

3. Стратегия упреждающей обо­роны основана на предвосхищающих действиях предпри­ятия, делающих атаку конкурентов невозможной или существенно ослабляющих ее.

Примером упреждаю­щей обороны является снижение цены на продукцию при угрозе появления на рынке нового конкурента.

В случае, если упреждающая и фланговая оборонительные стратегии не приносят желаемых результатов, рекомен­дуется использовать –

4. стратегию обороны с контрна­ступлением. Такая стратегия предусматривает некоторую остановку в развитии деятельности на отраслевых рынках для оценки слабых мест в стратегии конкурентов и перехода на стремительную, точно просчитанную атаку.

5. Стратегия мобильной обороны предполагает выход на новые рынки сбыта продукции. При этом спектр марке­тинговых усилий фокусируется на выявлении полной картины запросов потребителей, возможностей предпри­ятия для реализации новых потребностей рынка.

6. Стра­тегия сжимающейся обороны основана на «сдаче» ослаб­ленных рыночных сегментов конкурентам при одновре­менной концентрации ресурсов предприятия на более сильных сегментах отраслевого рынка. Использование такой стратегии позволяет осуществить перераспределе­ние ресурсов маркетингового потенциала предприятия.

Вслед за лидером идут предприятия, которые стремятся увеличить свою долю рынка и войти в авангардную группу, - «рыночные претенден­ты». Для реализации поставленных це­лей предприятию-претенденту необходимо определить и обеспечить конкурентные преимущества по сравнению с предприятием-лидером. Целесообразным вариантом в этом случае является применение различных видов стратегий атаки:

1. Стратегия фронтальной атаки предполагает активные действия на позиции лидера, при которых претендентом используется весь маркетинговый инструментарий: стратегии товара, то­вародвижения, продвижения, ценообразования. Для ре­ализации стратегии фронтальной атаки необходимо иметь, по сравнению с конкурентами, превосходство в ре­сурсном обеспечении стратегических направлений дея­тельности.

2. Стратегия фланговой атаки сконцентрирова­на на неожиданном для конкурентов усилении действий предприятия в слабых областях деятельности конкурен­тов. При этом предприятие ставит в качестве цели обес­печение в этих областях конкурентных преимуществ.

3. Стратегия атаки с окружением предполагает атаку конкурента по всем направлениям таким образом, что последний вынужден обеспечивать свою оборону по всем направлениям. Рыночный претендент должен так рассчитать стратегические действия, чтобы в кратчайший срок сломить оборону, выстроенную конку­рентом. Одним из вариантов стратегии с окружением является значительное (на порядок и более) расширение ассортимента модификации продукта при одновременном, стремительном расширении диапазона цен на про­дукцию.

4. Стратегия обходной атаки используется, как правило, в диверсифицированных производствах, при освоении новых географических рынков, технологичес­ком прорыве.

Направлением деятельности предприятия для такой стратегии являются обеспечение конкурент­ных преимуществ на более «легких» рынках с последую­щей атакой на основные стратегические зоны хозяйство­вания конкурентов.

5. Стратегия партизанской атаки пре­дусматривает периодические атаки на конкурента для дестабилизации его деятельности, развитие у конкурен­та чувства неуверенности. В качестве вариантов страте­гии партизанской атаки рассматриваются выборочное снижение цены на продукцию, интенсификация системы продвижения продукта, использование слабых аспектов в правовой стороне деятельности конкурентов. Страте­гию партизанской атаки используют небольшие предпри­ятия в борьбе с крупными конкурентами.

Третью группу предприятий отрасли составляют ры­ночные последователи. Страте­гия рыночного последователя предполагает возможность расширения сфер деятельности предприятия по таким направлениям, которые не вызывают жесткой ответной реакции со стороны конкурентов. Варианты альтернатив­ных решений, как правило, копируют маркетинговую стратегию лидера при меньшем уровне риска. Реализация стратегических направлений, используемых рыночными последователями, как правило, не позволяет получить высокий уро­вень прибыльности.

Четвертая группа предприятий в отрасли — предприятия, действующие в рыночной нише. Предприятия данной группы работают в маленьких рыночных сегментах, не представляющих интерес для конкурентов. Стратегия рыночной ниши (сегмент в сегменте) или нескольких рыночных ниш ориентирована на получение прибыли посредством достижения высокого уровня удовлетворе­ния специфических потребностей ограниченного круга покупателей. При этом рыночная ниша должна иметь определенный потенциал роста, не привлекать сильных конкурентов. Предприятие же, работающее в рыночной нише, должно иметь сильную поддержку со стороны потребите­лей продукции.

5

На сегодняшний день растущими отраслями в мире являются микро­электроника, коммуникации и связь, генная инженерия и биотехноло­гии, информатика и сфера услуг. Успех в этих от­раслях достигается благодаря инновациям (новинкам), которые появляются в результате научно-технического прогресса, использования традиционных тех­нологий в новых отраслях, возникновения новых личных потребнос­тей, разрешения экологических проблем, использования новых финансовых инструментов и инструментов управления риском и т. д.

Растущие инновационные предприятия сталкиваются с двумя глав­ными проблемами:

• как сделать новшество рентабельным и быстро окупить затраты на него;

• как уберечься от последователей, которые, не тратя боль­ших усилий на разработку новинок, просто копируют товары после их появления на рынке.

Для обеспечения рентабельности новинки следует, прежде всего, взять под контроль рынок и стремиться завоевать значительную его долю, что позволит быстро окупить первоначальные затраты.

Для инновационных предприятий наиболее эффективна – наступательная стратегия, хотя они могут воспользоваться и оборонительной. Так, на начальных стадиях жизненного цикла товара при наличии большого потенциала роста, перспек­тивна стратегия расширения глобального спроса, которая направлена на поиск новых потребителей товара, расширение сферы примене­ния или частоты использования товара (стратегия интенсивного ро­ста, по И. Ансоффу).

Оборонительная стратегия, направленная на защиту своего рынка и противодействие наиболее опасным конкурентам, применя­ется фирмой-новатором для защиты от конкурентов-имитаторов. При этом используются разные пути и средства контроля и защиты рын­ка, которые позволяют избежать имитации товаров (появление това­ров-подделок) и утрату конкурентных преимуществ:

• патенты, ноу-хау, монопольное положение в производстве ка­ких-либо компонентов изделия;

• инновации и технологическое развитие с целью ослабить пози­ции конкурентов;

• использование преимуществ опытной кривой, дополнительные ресурсы;

• консолидация рынка посредством проведения интенсивной по­литики сбыта в сочетании с товарной политикой, направленной на охват различных сегментов рынка;

• конфронтация с конкурентами в неценовой и ценовой конкурен­тной борьбе и т. д.

Следует отметить, что фирма-лидер может воспользоваться и другими видами стратегий: стратегией сокращения своей доли рынка, стратегией диверсификации на новые рынки и т. д.

Западный опыт свидетельствует, что завоевать лидирующие позиции в новых отраслях зачастую оказывается легче, чем удержать их.

Претенденты на лидерство могут прибегнуть к прямой атаке на лидера (чаще всего это стратегия небольших венчурных фирм) либо попытаться найти и занять особую нишу на рынке, не вступая с лидером в прямую конкуренцию.

Так, например, часто поступают японские фирмы, прибегая к фланговой атаке на лидера. Для этого, как правило, выбирается направление, где у лидера слабые или плохо защищенные позиции. Классическим приемом такой атаки является «атака через цену», т. е. предложение того же товара, но по существенно более низкой цене. Потери лидера в случае принятия пониженной цены будут зависеть от его доли рынка: чем больше доля рынка, тем больше потери.

Для уменьшения риска потерь предприятию-новатору рекомендуется следовать следующим принципам:

• инновации должны основываться на стратегическом планировании;

• предприятия должны иметь патенты, ноу-хау или другие преимущества в области технологии, обеспечивающие прочные позиции на рынке;

• необходим постоянный обмен информацией с потребителями и экспертами для своевременного выявления новых потребностей и предвидения новых технологий, которые могут нести угрозу выпускаемым продуктам;

• важно правильно оценить время вероятного появления нового товара или услуги и время завоевания рынка этим продуктом, а также решить, когда именно выйти на рынок с новым конкурентоспособным продуктом;

• инновации, появление которых связано с потребностями рынка, чаще всего имеют больший успех, чем инновации, появившиеся в результате научно-технических исследований, так как в последнем случае нередко отсутствует детальное исследование рынка.

Эмпирические исследования западного рынка показывают, что в среднем из 100 новых идей лишь 4 – 5 воплощаются в новые товары или услуги, имеющие успех на рынке. В разное время терпели неудачу с новыми товарами такие известные фирмы, как Ford, IBM и другие, вложившие в свои новинки огромные средства и не сумевшие их окупить.

Распределение дохода от новшества между инновационными компаниями-лидерами и их последователями зависит от двух факторов:

• защищенности позиций лидера;

• правильно выбранной ценовой стратегии.

Во втором случае инновационные предприятия чаще всего используют ценовую стратегию «снятия сливок», при которой первоначально на новинку устанавливают высокие цены, постепенно снижая их по мере насыщения рынка.

Такая стратегия позволяет окупить затраты на НИОКР, охватить разные сегменты рынка или категории покупателей, добиться высокого престижа качества товара, поскольку психологически высокие цены у покупателей часто ассоциируются с товаром высокого качества.

Противоположной стратегией ценообразования, которую также могут использовать инновационные предприятия, является стратегия низких цен для завоевания рынка или «цен прорыва». Чаще всего, подобным образом устанавливаются цены на технически несложные изделия, которые легко можно скопировать.

Следует отметить, что разработка стратегии инновационного пред­приятия наиболее сложна, так как предприятие не может воспользо­ваться экстраполяцией прошлых тенденций, а нуждается в прогнози­ровании будущего развития с использованием сценариев, метода Дельфи и других подходов.

6

Ста­дия зрелости охватывает основную массу ныне существующих хозяйственных отраслей: транспорт, строитель­ство, машиностроение и т.д. Основными особен­ностями зрелых отраслей по М. Портеру являются:

1. Замедление роста отрасли, что означает обострение конкуренции пред­приятий за долю рынка.

2. Устоявшиеся связи фирм отрасли со своими покупателями.

3. Больший акцент в конкуренции на уровень издержек и сервиса (обслуживания) покупателей.

4. Замедление и в дальнейшем прекращение роста численности персонала и производственных мощностей отрасли.

5. Замена традиционных методов исследований, производства, маркетинга, распределе­ния и сбыта на новые.

6. Возникновение затруднений в поиске новых товаров и сфер применения существующих (модифицированных) товаров.

7. Усиление международной конкуренции.

8. Снижение среднего уровня отраслевой прибыли.

9. Уменьшение дилерских скидок (наценок) и увеличение их влияния на взаимоотношения производителя со своими дилерами.

Ключевым вопросом для предприятий зрелых отраслей является выбор среди базовых стратегий: низких издержек, дифференциации продукции или фокусирования.

Однако дифференциация в зрелых отраслях, где товары стандартизованы и их легко можно скопировать, может быть затруднена. А выигрыш за счет внедрения продуктовых или производ­ственных новшеств может быть краткосрочным.

Оживить развитие зрелых отраслей можно с помощью внедрения новшеств или использования новых смелых стратегий:

- выход на новые рынки;

- модернизация или выпуск новой продукции;

- проведение маркетинговых мероприятий;

- правительственная поддержка.

Напри­мер, рынок домашней аудиотехники в 1980-е годы оценивался как зрелый и даже вступающий в полосу спада, однако организация производства компакт-дисков позволила оживить данный рынок.

Пер­спективным является поиск новых сфер использования старых или модифицированных продуктов (например, организация произ­водства небольших переносных холодильников).

Маркетинговые мероприятия также позволяют оживить зрелые рынки (например, использования новых форм и каналов сбыта, новой оригинальной рекламы) или но­вой ценовой политики, развитие сетевого маркетинга и др.)

Другим способом оживления рынка является помощь пра­вительства, которое может изменить «правила игры», снизив налоги или предоставив налоговые каникулы, изменив нормы амортизации, введя высокие (запретительные) таможенные тарифы и т. д.

Основными опасностями или ловушками в зрелой отрасли явля­ются:

• неправильная оценка состояния отрасли, ее зрелости, ключевых факторов успеха и разработка стратегии как для растущей отрасли;

• пренебрежение необходимостью поддержания доли рынка, не­дооценка стратегии совершенствования товара, нерациональный от­вет на ценовую конкуренцию;

• проблемы, вызванные избыточными производственными мощ­ностями, а также бюрократизацией аппарата управления.

Самую значительную опасность в зрелых отраслях представляет международная конкуренция.

Основным конкурентным преимуществом в зрелых отраслях является преимущество в издержках (стратегия низких издержек), в основе которого может лежать экономия на масштабе производства, дешевое сырье и рабочая сила, высокая эффективность производ­ства. Однако стратегию стабилизации прибыли за счет экономии на масштабе производства следует рассматривать как пассивную реак­цию на рыночную ситуацию. Перспективной может оказаться стра­тегия расширения рынка, так как изменение рыночного сегмента может при­вести к получению более высокой прибыли.

Если отрасль достигает зрелости, то ее привлекательность оцени­вается как средняя, при этом компания, имеющая среднюю конку­рентную позицию, может ощутить падение объема продаж и прибы­ли.

В этой ситуации, возможно, следующее решение: не изменяя направления развития, придерживаться стратегии стабилизации при­были, снижая расходы на исследования и разработки, рекламу и т. д. Стратегия стабилизации может оказаться весьма полезной в кратко­срочный период как передышка для выбора стратегического маневра, но опасной, если придерживаться ее в течение длительного времени.

Если же предприятие находится в кризисном состоянии или рентабельность производства ниже среднеотраслевой, то необходимы дей­ствия по оживлению производства, в качестве которых могут выс­тупать следующие меры:

• значительные изменения в управлении, в том числе изменение структуры управления и степени самостоятельности подразделений предприятия;

• усиление финансового контроля путем разработки оперативных бюджетов и контроля их исполнения;

• сосредоточение на новых товарах и новых рынках, диверсифика­ция деятельности;

• активное проникновение на экспортные рынки;

• улучшение качества выпускаемой продукции и предоставляемых услуг;

• улучшение маркетинговой работы;

• интенсификация усилий по снижению себестоимости;

• приобретения других предприятий или слияния;

• уменьшение долгов.

7

Любая отрасль может оказаться на стадии спада, за ис­ключением отраслей, важных для жизнедеятельности людей (типа коммунального обслуживания, здравоохранения).

При вы­работке стратегии таких отраслей руководителям важно предвидеть грядущий спад, уяснить его причины и определить, является ли он временным. Если опасения оправдаются, то необходим поиск рыночных ниш или сегментов с устойчивым спросом.

Так, фирмы, про­изводящие ручки с вечным пером, рентабельны, несмотря на общее падение спроса (существует рыночный сегмент устойчивого спроса).

Если такого сегмента нет, то необходимо выяснить, можно ли выйти из данной отрасли, каковы барьеры выхода или возможности проник­новения на внешние рынки. Если же покидать от­расль начинают другие предприятия, то возможная стратегия – остаться одной из немногих фирм на рынке, переживающем спад.

Важнейшие конкурентные преимущества отрасли, переживающей спад

• тесные связи с выгодными покупателями;

• известная торговая марка;

• гибкость в использовании активов и ресурсов;

• значительная доля рынка, как следствие экономии на масштабе производства;

• возможности уменьшения издержек при сокращении масштабов бизнеса.

Выбор оптимальной стратегии при спаде зависит от анализа пяти составляющих:

- перспектив рынка;

- взаимосвязи с другими направле­ниями бизнеса;

- интенсивности конкуренции;

- позиции фирмы;

- барь­еров выхода из отрасли.

Каждая из этих составляющих охватывает свои проблемные вопросы, которые можно сгруппировать следующим образом:

Перспективы рынка

1. Являются ли темпы спада в отрасли предсказуемыми?

2. Существуют ли в отрасли рыночные ниши, где спрос не уменьшился?

3. Каковы причины спада? Является ли он временным?

Интенсивность конкуренции

4. Есть ли в отрасли доминирующие конкуренты с уникальными активами и сфе­рами деятельности?

5. Многие ли конкуренты не намерены продолжать бизнес?

6. Дифференцированы ли продукты? Существует ли приверженность покупате­лей к торговой марке?

7. Существует ли ценовое давление?

Позиции фирмы

8. Является ли бизнес прибыльным? Каковы дальнейшие перспективы?

9. Каковы позиция фирмы на рынке (ее доля рынка) и перспектива сохранения и упрочения этой позиции?

10. Имеются ли уникальные конкурентные преимущества для захвата ключевых рыночных сегментов?

11. Может ли фирма уменьшить издержки в случае уменьшения объема продаж?

Взаимосвязь с другими видами бизнеса

12. Существует ли синергетический эффект?

13. Может ли фирма поддержать необходимый для бизнеса денежный поток?

Барьеры выхода из отрасли

14. Какие есть барьеры выхода из отрасли?

15. Может ли фирма управлять инвестиционными альтернативами.

На рис. 2 отображена матрица и основные альтернативные стратегии отрасли, переживающей спад.

Рисунок 2. Стратегии бизнеса, переживающего спад

Приведенные на рисунке квадранты матрицы можно охарактеризовать следующим образом:

- лидерство – лидером становится одна из немногих фирм на переживающем спад рынке. Это может означать быстрый уход других компаний с рынка, напри­мер, путем их продажи или разорения. Для дезинформации конкурентов иногда поддерживается взгляд, что дела быстро приходят в упадок и что отрасль не перспективна;

- ниша – рекомендуется найти сегмент рынка, в котором спрос будет стабильным, медленно сокращаться или даже расти;

- «сбор урожая» – управляемое сокращение инвестиций с целью максимизации потоков доходов;

- «быстрое избавление» – рекомендуется быстро уйти с рынка, пока еще можно избавиться от активов или их части.

Таким образом, предприятиям отраслей на стадии спада следует рассматривать спад как потенциальную возможность для измене­ния стратегии (сокращение выпуска неперспективной продукции, поиск новых рынков и т. д.), избегать изнурительных войн с конкурентами и не «собирать урожай», не имея для этого определенного потенциала. При этом важно оценить состояние зрелости отрасли и вероятные пределы фазы зрелости.

8

Лидер в отрасли – это предприятие, занимающее на определенном товарном рынке доминирующую позицию, которая признается его конкурентами. Лидеры хорошо известны в отрасли и используют опробованные стратегии, рассмотренные выше (лидерство по издержкам или за счет дифференциации). Именно поэтому лидер представляет собой эталон или «точку отсчета» для конкурентов, которые могут использовать по отношению к лидеру несколько стратегий:

- атаковать лидера (наступательные стратегии были рассмотрены нами выше);

- имитировать продукцию лидера;

- избегать прямых столкновений с лидером.

В категорию лидеров попадают наиболее известные фирмы, такие, как IBM (компьютеры), Microsoft (программное обеспечение), McDonald’s (рестораны быстрого питания), Sony (производитель электронной техники), Wal-Mart (сеть супермаркетов), Kodak (фотопленка и фототехника), Amazon.com (электронная коммерция), Rank Xerox (копировальная техника и офисные технологии), Procter & Gamble (производитель товаров массового потребления), eBay (электронные аукционы), Levi Strauss (джинсы) и многие другие.

Основная стратегическая задача отраслевого лидера – выбор методов защиты и упрочения конкурентной позиции либо завоевания доминирующей позиции, которая обеспечивает существенное конкурентное преимущество и уровень рентабельности, соответствующие статусу крупнейшей компании отрасли.

Обычно лидеры отрасли и доминирующие лидеры используют одну из ниже перечисленных стратегий