49. Особливості стратегічного планування в різних формах міжнародного бізнесу.

Стратегічне планування - це процес визначення основної лінії організації, довгострокових цілей і виконання планів діяльності щодо досягнення зазначених цілей

Необхідність і значення стратегічного планування в міжнародному менеджменті

• Утримання напрямку розвитку компанії в умовах диверсифікації міжнародних операцій

• Потреба в координації і інтеграції різноманітних операцій в масштабах всієї корпорації

• Належна підготовка до виникаючих нових міжнародних викликів і проривів

Планув включ формування коротко – і довго строк цілей та задач, розподіл ресурсів(труд, капіталу, технологій, info) з метою досягнення глобал цілей п/п.

Виділ такі осн форми м/н бізнесу: ·експорт (імпорт) ·Лізингові угоди ·Локал складування і продаж ·Локал складання і продаж ·СП ·Прямі іноз інвест ·М/н контракти на буд-во, управлін…

¨для імпорту в роз-ці стратегії необхідно враховувати процедурні аспекти (*Митні правила і процедури *Навички спілкування з митними установами *Використання брокера з імпорту *Ключове значення коносаменту (розписка за товари при перевезенні, контракт, документ, що засвідчує право власності) та ек аспекти (*Маркетинг (ціна, якість, ринок, конкуренти, зв’язок з іноз постачальн) *Технологія *Безперервн і прискор поставок)

¨для експорту необхідн вибрати метод екс-ту (*Вертикальна інтеграція *експорт через посередників), а в роз-ці і реал-ції стратегії слід врахувати *оцінку експортн потенціалу, *Консультації експертів *Вибір ринків *Формулюв стратегії експорту (цілі, тактика, план-графік дій, граничні строки, розподіл ресурсів) *Доставка товару на ринок

¨для СП *слід враховув те що СП важко керувати, бо необхідно враховув інтереси обох партнерів *враховув наявність пільгового режиму в кр

¨для прям іноз інвест *врахув пільг в кр-базув та кр-реципієнті *врахув ризиків націоналізац, експропріації.

50.Суть та особливості прийняття рішень у міжнародних корпораціях.

Щоб засвоїти дане пит.., необх. усвідомити серйозні відмінності між звич. і міжн. рішеннями. Звідси — додатк. вимоги та особл. процесу прийняття рішень у міжн. корп.. Тому важл. підкреслити такі їх особл.:

1. Значна тривалість процесу прийняття рішень, пов’язана з досить великою кіл-тю р-ів керівництва міжн. корп. Це породжує скл. пробл. централізації і децентралізації у прийнятті рішень.

2. Вик-ня складніших методів прийняття рішень, що базуються переважно на інтуїції.

3. Більш ретельне інформац. забезпеч. процесу прийн. міжн. ріш. для забезпеч. їх високої якості, оск. скоригувати прийн. ріш. та усунути помилку в ньому досить складно через географ. відокрем-ть заруб. відд.

4. Спец. техніка врахування впливу міжн. сер-ща на управлінські рішення.

Ключовою пробл. прийняття рішень у міжн. корп.. є співвідношення між центр. і децентралізацією. За централізації рішення приймаються на вищому рівні, що забезпечує їх високу якість. За децентралізації прийняття рішень делегується вниз оперативному персоналу, що забезпечує їх гнуч­кість і своєчасність.

Прагнучи опанувати навички проектування процедур прийн. ріш. у міжн. корп., можна скор-ся табл.

Фактори, що впливають на рівень централізації і децентралізації рішень у міжнародних операціях

Фактори	Централізація	Децентралізація
Обсяг операцій	Великий	Малий
Обсяг капіталовкладень	Великий	Малий
Відносне значення для МNС	Важливе	Неважливе
Конкурентне середовище	Сильне	Стабільне
Взаємозв’язок між обсягами і затратами	Сильний	Слабкий
Рівень технологій	Високий	Звичайний
Значення товарного знака, патентного права та ін	Велике	Мале
Рівень продуктової диверсифікації	Низький	Високий
Однорідність продуктових ліній	Однорідні	Різнорідні
Географічна відстань між материнською компанією і зарубіжними відділеннями	Мала	Велика
Рівень залежності між окремими частинами	Високий	Низький
Рівень компетенції менеджерів у країні-господарі	Менш високий	Більш високий
Досвід у міжнародному бізнесі	Значний	Малий

Слід зважити і на те, що наведені фактори для однієї корпорації можуть мати протилежний вплив. Напр., за великих обсягів операцій (централізація) звич. р-нь технол. і незалежність окремих заруб. відд. можуть зроб. вибір на користь децентралізації. Тому існує й інший функц. підхід, за якого визначається декілька сфер централіз. прийняття рішень, а в інших сферах діє децентралізація.

51. Сучасні методи прийняття рішень у міжнародних корпораціях. Під час аналізу методів прийн. рішень важливо звернути увагу на відомий трикутник, або «святу трійцю» Герберта Саймона, що включає логіку (Л), досвід (Д) та інтуїцію (І).

Рис. Трикутники прийняття рішень

Наведений рис. ілюструє різні стилі прийняття рішень: збалансований (1), логічний (2), прагматичний (3) та інтуїтивний (4). У міжн. менедж. найбільш поширеним є інтуїтивний стиль прийняття управлінських рішень, оскільки він дозволяє враховувати особливості нац. культур. Це пояснюється також особистою х-ою здібних до міжн­. бізнесу менеджерів, які роблять наголос більше на відчуттях і враженнях, ніж на фактах і інформації (табл.).

Особл. інформац. забезпеч. процесу прийняття міжн. рішень полягає у тому, щоб вик-ти всю релеван­тну інформац., тобто ту, що стосується даної проблеми. Складність однак, полягає, в тому, що не вся релевантна інформац. помітна. Досвід показує, що через різницю культур автори проектів рішень можуть випускати з поля зору корисну інформац., що помітна представникам іншої культури. У цьому зв’язку доцільно врах. так званий феномен «Касандри», зображений на стику сегментів «Важлива», «Помітна», матриці, представленої на рис.

Рис. Матриця релевантної інформації

Метод сценарного планув. був запропонований Г. Каном, який вперше було успішно вик-но міжн. нафтовою ком­п. «Роял Дач Шелл» під час прогнозування енергет. криз 1973 та 1979 рр. Згодом цей метод допоміг корп. передбачити розвиток світ. руху охорони навк. сер-ща і навіть розвал Рад. Союзу за багато років до цих подій. Сюжет сценарію, за методикою цієї корп., мусить бути сфокусований на конкретній аудиторії чи проблемі. При цьому важливо отримувати відповіді на такі 2 запитання:

У який спосіб зазирнути на 20 чи 30 років наперед?

Як нам залучити людей до нашої дискусії щодо «немислимого»?

Подальшого роз-ку техніка сценарного планування набула в Інституті Сателле. Згідно з нею створюються картини майб., що віддзеркалюють:

гіпотетичну послідовність подій;

причинно-наслідкові зв’язки між ними;

ключові параметри, що мають важл. знач. для прийняття рішень.

У міжн. сценаріях описуються як можливі майб. ситуації в країнах ведення бізнесу, так і процес роз-ку цих ситуацій.

З огляду на особл. міжн. рішень важл. усвідомити місце прийняття рішень у сист. міжн. менедж., яке ілюстровано на рис.

Рис. Взаємозв’язок стратегій, структур і прийняття рішень з результативністю управління міжнародною компанією

Цей рис. показує, що прийняття рішень випливає з цілей орг. і спрямоване на коригування всіх складових менедж. (стратегій, структур, систем), що впливають на результативність управління.