4. Менеджмент качества проекта
Менеджмент качества как понятие можно применять не только к организации в целом, но и отдельному проекту. В таком случае он представляет собой систему методов, средств и видов деятельности, направленных на выполнение требований и ожиданий клиентов проекта к качеству самого проекта и его продукции.
При реализации проектов необходима особая соответствующая структура управления. Для применения методов менеджмента качества используются можно использовать различные модели. Как уже отмечалось выше, возможно построение на предприятии СМК в соответствии с требованиями стандарта ИСО 9001:2008, но их выполнение предполагает создание целостной системы управления организацией применительно к качеству. Проект же может и не требовать от организации таких жертв.
В настоящее время можно также говорить о различных подходах к качеству проекта. Один из них реализован в стандарте по управлению проектами (“A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) 2000 Edition»). В PMBOK Guide приводится разделение задач менеджмента качества на планирование качества, обеспечение качества и управление качеством. В явном виде отсутствует лишь задача улучшения качества, что связано с ограниченностью проекта во времени. Содержание оставшихся трех задач аналогично подходу стандартов серии ИСО 9000:2008.
Планирование качества – выявление требований к качеству проекта и продукции проекта, а также определение путей их удовлетворения.
Для начала процесса планирования необходимо иметь информацию о политике проекта в области качества, содержании (предметной области) проекта, описание продукции (желательно в виде конкретных спецификаций, полученных от потребителя), стандарты и требования к качеству продукции, услуг, информации и реализации технологических процессов, документацию по системе качества.
В процессе планирования качества может применяться следующий инструментарий:
анализ затрат и выгод;
установление желательного уровня показателей качества проекта исходя из сравнения с соответствующими показателями других проектов;
диаграммы «причин-следствий», также называемые диаграммы Ишикавы, иллюстрирующие причинно-следственную связь различных причин и субпричин с потенциальными и реальными проблемами;
блок-схемы, показывающие, как различные элементы системы или процесса взаимодействуют друг с другом;
эксперименты.
В результате планирования качества появляется план качества (план организационно-технический мероприятий), который должен описывать конкретные мероприятия по реализации политики в области качества с указанием сроков выполнения, ответственных за выполнение, критериев оценки, бюджета.
В план качества должны входить описания процедур проведения контрольных и испытательных мероприятий или указания на уже существующие, перечень контрольных показателей по всем работам и видам продукции. В план качества могут также входить технологические карты отдельных сложных процессов и проверочные листы, предписывающие выполнение конкретных шагов процедур или процессов.
Обеспечение качества предполагает регулярную проверку хода реализации проекта в целях установления соответствия определенным ранее требованиям к качеству. Обеспечение качества происходит исходя из ранее утвержденного плана качества, технологических карт, проверочных листов и иной документации по качеству, а также данных о качестве, полученных в результате контроля и испытаний.
Обеспечение качества осуществляется путем плановых и внеплановых проверок, инспекций и иных контрольных и испытательных мероприятий с последующими оценкой качества и идентификацией статуса контроля и испытаний. Статус контроля и испытаний является основой решения об улучшении качества проекта или его продукции. Схематично второй этап менеджмента качества проекта
Управление качеством – отслеживание конкретных результатов деятельности по проекту в целях определения их соответствия стандартам и требованиям по качеству и определения путей устранения причин реальных и потенциальных несоответствий.
Для управления качеством необходима информация о ходе реализации проекта, план качества, документация по качеству. Таким образом все этапы менеджмента качества проекта оказываются взаимосвязанными, прежде всего через документацию и входы/выходы процессов.
Рассмотрим более подробно, каким образом происходит третий этап менеджмента качества проекта. Для этого процесс «управления качеством» в рамках проекта условно можно представить как преобразование входов в выходы (таблица 4.1), с указанием применяемых инструментов и методов.
Таблица 4.1
Третий этап менеджмента качества проекта
Входы в процесс |
Методы и инструменты |
Выходы процесса |
План управления качеством Метрики качества Контрольные списки процедур контроля качества Измерение исполнения работ Одобренные запросы на изменения Результаты проекта Активы организационного процесса |
Диаграмма причинно-следственных связей Контрольная диаграмма Диаграммы зависимостей Гистограмма Диаграмма Парето Линейный график Диаграмма разброса Выборочные оценки Инспекция Анализ утвержденных запросов на изменения
|
Измерения контроля качества Утвержденные изменения Утвержденные результаты проекта Обновления активов организационного процесса Запросы на изменения Обновления плана управления проектом Обновления документации проекта
|
Рассмотрим более подробно методы, которые применяются для выполнения данной задачи. Например, диаграмма Парето применяется, когда требуется оценить относительную важность выявленных проблем.
Диаграмма Парето представляет собой график, где по горизонтальной оси расположены проблемы, а по вертикальной – их относительная важность, оцененная по какому-либо единому для всех них параметру (например, по стоимости наносимого ущерба, или частоте возникновения). Проблемы расположены в порядке убывания важности.
Данные для построения диаграммы Парето могут быть взяты, например, из контрольных листков. Диаграмма Парето названа так по принципу Парето, по которому 80% ущерба наносят 20% проблем. Диаграммы Парето позволяют аналитикам принять решение, какие проблемы следует решать, а решение каких не принесет большого эффекта, а также выработать последовательность решения проблем.
На рис. 4.1 представлен пример такой диаграммы.
Рис.4.1. Диаграмма Парето
Контрольная диаграмма позволяет визуализировать изменение какой-либо контрольной величины во времени. Она представляет собой график зависимости этой величины от времени. Данные для его построения могут быть взяты, например, из контрольных листков. После его построения можно выявить, в какой период произошло что-то, что повлияло на эту величину, и определить, что это было. Например: износ оборудования, изменение субподрядчика, применение другого материала, набор новых сотрудников и т.д.
При анализе графика важно отделять несущественные изменения, которые нормальны для исследуемого процесса, от существенных. Лучше всего использовать временной ряд для выявления изменения средней величины. При построении графика важно не перепутать последовательность. Пример использования данного метода представлен на рис. 4.2.
Р
ис.
4.2. Контрольная диаграмма
Гистограмма применяется для исследования распределения измеряемой величины по возможным интервалам значений. Для ее построения промежуток значений, которые может принимать исследуемая величина, делится на несколько интервалов. После этого для каждого интервала определяется количество измерений, значения которых лежат в этом интервале, и на графике строится столбик, высота которого пропорциональна полученному количеству. Примером исследуемого значения может быть толщина изготовленной детали.
Если распределение имеет максимум, то оно называется критическим.
При определении количества и длины интервалов надо учитывать количество сделанных измерений, точность измерений и представления о результате анализа (т.е. чтобы можно было выявить предполагаемые факты).
Некоторые процессы по своей природе несимметричны, так что не обязательно каждое распределение будет иметь вид колоколообразной кривой.
Если на гистограмме имеется два пика, то это означает, что данные собраны из нескольких разных источников, например, разных мастеров, смен, станков и т.д. На рис. 4.3 приведен пример гистограммы с нормальным распределением.
Рис. 4.3. Гистограмма
Линейный график является самым простым из типов графиков. Каждая точка соответствует определенному показателю за какой либо период (день, неделю, месяц и т.п.). Одиночная непрерывная линия соединяет все эти точки.
Диаграммы зависимостей помогают анализировать причины возникновения проблем. Диаграмма зависимостей представляет собой графическое отображение процесса. Существует множество различных стилей представления этих диаграмм, но все они отображают операции, точки принятия решений и порядок обработки данных. Диаграммы зависимостей дают представление о том, как различные элементы системы взаимодействуют между собой.
Такая диаграмма зависимостей может оказать помощь команде проекта в прогнозировании, где и какие могут возникнуть проблемы с качеством, и, следовательно, в разработке мер по их предотвращению. Диаграммы зависимостей часто используют для описания бизнес-процессов.
На рис. 4.4 приведен пример диаграммы зависимостей для контрольных оценок.
Р
ис.
4.4.
Диаграмма зависимостей
Менеджмент качества как процесс проходящий на уровне предприятия включает в себя еще и процесс улучшения качества. В основных стандартах ИСО серии 9000 предыдущей версии (ИСО 9001-ИСО 9003) практически не были отражены вопросы постоянного улучшения, а лишь упомянуты в терминологическом стандарте ИСО 8402:1994 "Управление качеством и обеспечение качества - Словарь".
Более подробно они описаны в стандарте ИСО 9004:1993, который содержит, например, некоторые формулировки принципов улучшения качества, условия и перечень методов для улучшения качества. Новая версия данного стандарта, которая вышла в 2001 году различает постоянное улучшение самой организации и СМК, которая в ней существует. Пункт 4.3 говорит о том, что постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель. А вот основой для совершенствования деятельности самой организации может служить только постоянное улучшение системы менеджмента качества. В чем оно может выражаться? Во-первых, в улучшении продукции по отношению к требованиям потребителей (при этом это входит в зону ответственности высшего руководства организации). Во-вторых, в ориентации всех целей и политики в области качества на постоянное улучшение. В-третьих, в постоянном улучшении процессов в организации, которое повысит результативность и эффективность СМК и улучшит деятельность организации.
В приложении В описывается "Процесс постоянного улучшения ", который можно использовать для оказания помощи при определении действий, необходимых для постоянного повышения результативности и эффективности процессов. Перечень методов улучшения качества включает для нечисловых данных:
диаграмму сродства;
бенчмаркинг;
диаграмму Ишикавы;
мозговой штурм;
карту процесса;
древовидную диаграмму.
Для числовых данных используются уже известные методы:
контрольные карты;
гистограмма;
диаграмма рассеивания;
диаграмма Парето.
Рассмотрим более подробно те методы менеджмента качества, которые характерны только для четвертой задачи (этапа) менеджмента качества. Цель KJ-метода (по инициалам его создателя Дзиро Кавикато), или диаграммы сродства – выявление взаимосвязей между отдельными идеями и решениями, которые на первый взгляд не имеют ничего общего. Это достигается путем группировки идей и решений и выявления глубинных взаимосвязей между полученными группами.
С
уть
метода
– работа
не с конкретными числовыми данными, а
со словесными высказываниями. Диаграмма
сродства вносит ясность в важные, но
нерешенные проблемы, собирая бессистемно
устные данные из разных мест и затем
анализируя эти данные по принципу их
взаимного сродства (близости).
Например, хаотичные характеристики
автоответчика представлены на рис. 4.5.
Рис.4.5. Хаотичное расположение свойств автоответчика
Данный пример позаимствован из стандарта ИСО 9004-4:1993.
Рекомендации для составления диаграммы сродства:
участники собираются в комнате с большой доской. Название предмета обсуждения пишется большими буквами в верхней части доски, предпочтительно без использования специальных терминов;
выдвигаемые идеи или решения определяются методом мозгового штурма. Их записывают на отдельных клейких карточках и затем эти карточки приклеиваются к доске в произвольном порядке;
не говоря ни слова, без какой-либо дискуссии, группа должна передвигать карточки по доске так, чтобы получились группы со связанными идеями и решениями;
по окончании процедуры группировки карточек участники обсуждают окончательную форму результата. Общее число полученных групп не должно превышать 5-10. Важно дать каждой группе название;
далее вычерчивается искомая диаграмма сродства. Для этого выделенные группы вместе с названиями заключаются в прямоугольники. Прямоугольники соединяются стрелками для указания связей между группами;
заключительный этап – оценка полученной диаграммы сродства с учетом ее дальнейшего использования. В группах (прямоугольниках) содержатся различные предлагаемые решения рассматриваемой проблемы. Эти решения могут влиять друг на друга. Следовательно, предлагаемые решения проблемы должны рассматриваться во взаимосвязи при разработке процессов по совершенствованию.
Рассмотрим более подробно, какой результат получается в результате применения метода сродства (он может быть представлен как в табличной так и графической интерпретации).
Таблица 4.2
Требования к телефонному автоответчику, распределенные по группам
Проблема, тема, предмет |
Группы требований (или недостатков) |
Идеи, мнения и интересы, собранные в процессе «мозговой атаки» |
Какие требования потребителей могут быть в отношении автоответчиков? |
Входящие сообщения |
Сообщения переменной длины Отметка даты и времени Не подсчитывает количество случаев «повешенной трубки» Указывает количество сообщений |
Конфиденциальность
|
Секретный код доступа |
|
Инструкции
|
Ясные инструкции Карточка быстрой справки |
|
Элементы управления
|
Ясная маркировка Легко использовать Может работать от переносной телефонной трубки |
|
Стирание сообщений
|
Легко стереть сообщение Стирание «избранных» сообщений |
Логическим продолжением данного метода является построение диаграммы зависимостей (рис.4.4), о которой было рассказано ранее. Используемые в диаграмме зависимостей данные могут быть получены (сгенерированы) с применением диаграммы сродства и "мозговой атаки". Примеры ситуаций, когда диаграмма зависимостей может быть полезной:
тема (предмет, проблема) настолько сложна, что связи между различными идеями не могут быть установлены с помощью обычных рассуждений;
временная последовательность, согласно которой делаются шаги, является решающей;
есть подозрение, что проблема, затронутая в процессе работы, является всего лишь симптомом более фундаментальной и пока незатронутой проблемы.
Контрольные карты (КК), позволяющие отделить вариации показателя качества, обусловленные определенными причинами, от вариаций, обусловленных случайными причинами. Контрольная карта представляет собой специальный бланк, на котором проводится центральная линия и две линии выше и ниже средней, называемые верхней и нижней контрольными границами. На карту точками наносятся данные измерений или контроля параметров и условий производства. Исследуя изменение данных с течение времени, следят, чтобы точки графика не вышли за контрольные границы. Если обнаруживается выброс одной или нескольких точек за контрольные границы это воспринимается как информация об отклонении параметров или условий процесса от установленной нормы. Для выявления причины отклонения исследуют влияние качества исходного материала или деталей, методов, операций, условий проведения технологических операций, оборудования.
Различают контрольные карты для количественно и качественного признаков. Цель построения контрольной карты – выявление точек выхода процесса из устойчивого состояния для последующего установления причин отклонения и его устранения.
Для унификации подходов к построению контрольных карт был разработан специальный стандарт ГОСТ Р 50779.40-96 (ИСО 7870-93).
Существуют три основных вида контрольных карт (включая контрольные карты кумулятивных сумм):
КК Шухарта, включая ряд непосредственно относящихся к ней разновидностей;
приемочная КК;
адаптивная КК.
С помощью КК Шухарта, как правило, оценивают только, находится ли процесс в статистически управляемом состоянии. Однако во многих случаях эти КК используют в качестве средства приемки процесса, несмотря на то, что они не разработаны специально как критерии или границы допуска для процесса.
Приемочная КК предназначена специально для определения критерия приемки процесса.
С помощью адаптивной КК регулируют процесс посредством планирования его тренда и проведения упреждающей корректировки на основании прогнозов.
Преимущество контрольной карты – простота ее построения и применения. Она служит своевременным индикатором статистически управляемого процесса. Однако контрольная карта – только часть полной системы анализа процесса. С ее помощью можно предсказать момент, когда определенная причина изменит течение процесса, но для установления ее природы и корректировки процесса необходимо проводить независимое исследование.
При этом данный метод не лишен недостатков, поскольку контрольные карты изначально предназначены для того, чтобы сигнализировать о сбоях, например о сдвигах уровня процесса. Для любого статистического метода принятия решения характерны ошибки двух родов:
к ошибкам первого рода относят ложное выявление сдвига уровня процесса при его фактическом отсутствии. Результаты этих ошибок - затраты, связанные либо с излишним регулированием, либо с напрасными исследованиями несуществующих проблем;
к ошибкам второго рода относят необнаружение сдвигов. В результате возникают потери вследствие затрат, вызванных неудовлетворительным состоянием процесса, который не был своевременно остановлен (например, таким, при котором производят большое число несоответствующих единиц продукции или услуг). При этом отсутствуют возможности установить причины отклонений процесса.
Системная (древовидная) диаграмма используется в качестве метода системного определения оптимальных средств решения возникших проблем и строится в виде многоступенчатой древовидной структуры, элементами которой являются различные средства и способы решения. Как правило, иерархические структуры типа «дерево» применяется для анализа возможности решения некоторой сложной проблемы.
Анализ может осуществляться в разных аспектах, например, для:
выявления тех подпроблем, совокупность которых отражает сущность сложной исходной проблемы (в этом случае дерево представляет собой дерево проблем);
определения набора средств, с помощью которых может быть обеспечено решение исходной проблемы (дерево становится деревом средств или деревом мероприятий);
обозначения или иерархического упорядочения тех целей, для достижения которых выполняется некоторый проект или программа (дерево целей);
выбора оптимального набора средств, обеспечивающих решение исходной сложной проблемы (дерево решений);
распространения ресурсов (например, финансовых), выделяемых для решения отдельных подпроблем сложной проблемы (дерево относительных важностей);
прогнозирование возможности решения отдельных подпроблем сложной проблемы (дерево прогнозов).
Практически все перечисленные выше виды деревьев могут рассматриваться как частные случаи дерева проблем. Поскольку оно наиболее часто используется на практике, последующий материал будет излагаться на наиболее часто встречающемся дереве проблем. В современных условиях древовидные структуры наиболее часто и широко используются в системном анализе, прогнозировании, квалиметрии и в теории принятия решений.
Основное понятие – свойство (представлено одной из ветвей дерева). Свойства бывают сложные (делимые на менее сложные) и простые (элементарные, неделимые). В дереве проблем аналогом свойства является – проблема, в дереве целей – цель, в дереве ресурсов – ресурс и т.д.
Кроме сложных и простых в дереве свойств могут присутствовать так называемые квазипростые свойства. Это свойства, которые в силу того, что они являются сложными, могут быть разделены на группы менее сложных, однако нет необходимости подвергать их такому делению, поскольку известна функциональная или корреляционная зависимость между таким сложным свойством и группой менее сложных свойств.
В дереве свойств качество, как наиболее сложное свойство рассматривается в виде ствола дерева, который условно считают расположенным в 0-м ярусе дерева (рис. 4.6). Это сложное свойство делится на менее сложные свойства, каждое из которых, в свою очередь, делится на еще менее сложные и т.д. Причем свойства более низкого (К-1)-го яруса являются обобщающимися для соответствующих свойств последующего К-го яруса (К=1,2,…m, где m – номер самого высокого (последнего) яруса дерева свойств).
Р
ис.4.6.
Древовидная диаграмма
П
одводя
итоги вышесказанному можно отметить
основное различие между менеджментом
качества проекта и организации в целом
– границе его охвата (рис. 4.7).
Рис. 4.7. Границы менеджмента качества
На уровне предприятия менеджмент качества распадается на решение четырех задач, а именно планирования, обеспечения, управления и улучшения. В случае с проектом, данный процесс ограничивается лишь первыми тремя стадиями, поскольку он имеет четкие временные рамки, которые не позволяют должным образом спланировать и осуществить четвертую задачу.
Управление проектом в соответствии с требованиями менеджмента качества должно гарантировать следующие основные моменты:
цели и задачи проекта понятны и доведены до сведения всех участников проекта;
методы выполнения работы продуманы и известны исполнителям;
методы работы «помехоустойчивы» к возможным ошибкам исполнителей и внешним влияниям;
определены полномочия и ответственность всех работников;
существуют методы контроля, позволяющие сравнивать планируемые и полученные в ходе выполнения проекта результаты;
существуют методы исправления ситуации при появлении несоответствующих результатов.
Можно также говорить о проведении определенной политики качества при выполнении проекта. Политика качества должна давать ответ на следующие основные вопросы:
кто отвечает за разработку и проведение мероприятий в области качества;
как результаты анализируются и контролируются руководством проекта;
какие функции/задачи должны быть изложены в письменном виде (документированы);
как контролируется соблюдение процедур;
какие действия будут проводиться в случае появления несоответствий.
Для уточнения понятий менеджмента качества в области управления проектами был разработан специальный стандарт ИСО 10006:2003, который содержит сведения об элементах, концепциях и практических результатах системы качества, которые являются важными для достижения качества в управлении проектами и дополняют ИСО 9004-1. Эти сведения предназначены для широкой аудитории. Они применимы для проектов различных типов, больших и малых, сложных и простых, а также для людей, как уже имеющих опыт управления проектами, так и тех, которые хотят убедиться, что их организация соответствуют семейству стандартов ИСО 9000, так и для тех, кто имеет опыт в управлении качеством и хочет применить свои знания и умения к организационной структуре проекта.
Известно, что существует два аспекта менеджмента качества в управлении проектами: это качество в процессах проекта и качество продукта. Понятно, что достижение только одной из этих двух целей может сильно повлиять на продукт проекта, на заинтересованных лиц проекта и на проектную организацию. Также понятно, что обеспечение качества является обязанностью менеджера проекта и требует соглашения по вопросам качества на всех уровнях организации между теми, кто отвечает за производство продукта.
Создание и поддержание процедур обеспечения качества процесса и продукта требует системного подхода. Этот подход должен ориентироваться на то, что нужды потребителя и других заинтересованных лиц в проекте поняты и удовлетворены, а также на то, что организация политики в области качества должна быть принята во внимание в ходе реализации управления проектом.
ИСО 10006 содержит ряд рекомендаций, которые превышают требования ИСО 9001 (т.е. их реализация не является обязательной для получения сертификата соответствия) и в значительной степени носят инновационный характер, т.е. являются новыми, достаточно обоснованными и вполне приемлемымидля практической реализации. Коротко перечислим некоторые из таких рекомендаций и отметим, как можно использовать их на практике:
заслуживают внимания пп. 5.2.2—5.2.9 ИСО 10006, раскрывающие известные восемь принципов менеджмента качества. Достаточно часто в специальной литературе эти принципы описываются общими словами. Авторы ИСО 10006 конкретизировали часто повторяющиеся в специальной литературе понятия «культура качества» (п. 5.2.3), «идентификация процессов»(п. 5.2.5), «системный подход»(п. 5.2.6) и ряд других. Предприятие непосредственно может воспользоваться данными формулировками для создания своей внутренней нормативной документации в области управления проектами
удачным представляется вводимое в ИСО 10006:2003 понятие «оценка продвижения проекта» (progress evaluation) – оценка продвижения к достижению цели проекта.Такую оценку выполняют на соответствующих этапах жизненного цикла проекта для всех его процессов на основе критериев для процессов проекта и проектируемой продукции. Результаты оценок продвижения могут привести к пересмотру плана менеджмента проекта. Очевидно, что оценку продвижения целесообразно проводить в течение любой работы, используя при этом четкие рекомендации п. 5.3.2 ИСО 10006:2003, включающие описание: цели проводимой оценки, порядка (плана) проведения оценки, перечня действий, выполняемых при проведении оценки, перечня действий, выполняемых после проведения оценки. Данный пункт может быть использован как составляющая руководства по качеству в части применения к проектам, в разделе «Анализ со стороны руководства»;
отметим разд. 6.2 ИСО 10006:2003 («Процессы, связанныес персоналом»), рекомендации которого также могут быть использованы в Руководстве по качеству;
следует обратить внимание на содержание ряда пунктов разд. 7 ИСО 10006:2003 («Изготовление продукции»).Так, например, разд. 7.3 ИСО 9001:2008 («Проектирование и разработка») начинается со слов: «Организация должна планировать и управлять проектированием и разработкой продукции. В ходе планирования проектирования и разработки организация должна устанавливать: стадии проектирования и разработки; проведение анализа..., ответственность и полномочия...» и т.д. Другими словами, организация должна как будто без особых размышлений «активно действовать». Соответствующий же разд. 7.3 ИСО 10006:2003 начинается с «Разработки концепции» ( п. 7.3.2). Конечно, рекомендацию о том, что любую работу следует начинать с концепции, нельзя признать инновационной. Однако в контексте содержания ИСО 9001 (в котором вообще отсутствует слово «концепция»), и главное — в контексте практики применения ИСО 9001 (как известно, далеко не всегда удачной), рекомендация о формулировке концепции в начале работы является чрезвычайно актуальной. При этом организации предлагается четко («в виде документированных требований») сформулировать — зачем (для кого и для чего) затевается данный проект: «Другие заинтересованные стороны должны быть идентифицированы, а их потребности установлены. Они также должны быть представлены в виде документированных требований и согласованы с заказчиком». Естественно, по окончании срока проекта необходимо публично оценивать степень удовлетворения потребностей всех идентифицированных заинтересованныхсторон, т.е. собственно качество. Выполнение одного этогопростого требования, безусловно, существенно повысит результативность проектов, выполняемых организациями;
следует также поддержать рекомендации пп. 7.3.4 («Определение действий»), 7.3.5 («Контроль действий») и связанных с ними пп. 7.4.4 («Разработка графика») и 7.4.5 («Контроль выполнения графика») ИСО 10006:2003. В этих пунктах речь идет не о планировании и контроле процессов (совокупности, как правило, большого количества действий) и продукции (результата выполненных действий, когда, возможно, «поезд уже ушел»), как этого требует ИСО 9001, а о планировании и контроле именно каждого «наименьшего идентифицированного элемента действия». «Результаты анализа должны быть использованы для оценки продвижения, чтобы оценить выходы процесса и планировать оставшиеся работы. Пересмотренный план оставшихся работдолжен быть документирован» ( п. 7.3.5). Очевидно, что подобные планирование, контроль и анализ достаточно трудоемки и практически невозможны без современных информационных технологий. Рынок предлагает множество готовых решений для данных задач;
следует согласиться с рекомендациями разд. 7.5 ИСО 10006:2003 в отношении анализа стоимости. Подобный анализ необходимо проводить на предприятии.
Как известно, требования ИСО 9001 содержатся в пяти разделах этого стандарта и касаются организации процессного подхода, ответственности руководства, менеджмента ресурсов, процессов жизненного цикла продукции, измерения, анализа и улучшения. ИСО 10006 и вслед за ним, предприятие, желающее внедрить данный стандарт, может использовать эту же последовательность.
В ИСО 10006 подробно разработан процессный подход в проектной организации. В п. 4.1.3 говорится об 11 группах процессов. В приложении А приводится, в принципе, очень хорошая (компактная и информативная) «Блок-схема процессов при проектировании», в которой выделены 13 групп процессов, включающих 37 процессов с кратким описанием. При идентификации процессов организация может в точности не следовать рекомендациям ИСО 10006:2003 – по следующим причинам.
Во-первых, в ИСО 10006:2003 разделяются «процессы, связанные с ресурсами» и «процессы, связанные с персоналом», что странно, поскольку ИСО 9001 вполне резонно рассматривает работников как ресурс.
Во-вторых, предприятие может не выделять «процессы, связанные со временем», как это рекомендуется в ИСО 10006:2003. Безусловно, планирование и контроль времени – важнейшие составляющие любого проекта. Но, соответствующие действия должны быть «встроены» в каждый процесс.
В-третьих, непонятно перемещение в ИСО 10006:2003 процессов, связанных с закупкой, на последнее место в последовательности процессов изготовления продукции (п. 7.8). В то время как в ИСО 9001 «Закупка» (п. 7.4) идет логично непосредственно за «Проектированием» (п. 7.3).
В-четвертых, к сожалению, в разд. 7 ИСО 10006:2003 («Изготовление продукции»), в котором подробно рассматриваются действия по подготовке и обеспечению проекта, нет раздела, посвященного собственно выполнению проекта. В частности, один из минусов ИСО 10006 — недостаточное внимание к процессам, результаты которых нельзя проверить средствами последовательного мониторинга или измерения. Так как любой проект – это процесс, недоработки которого становятся очевидными только после начала использования продукции этого проекта.
В-пятых, к недостаткам ИСО 10006:2003 следует отнести отсутствие отдельного раздела (процесса), посвященного внутреннему
аудиту, так же как п. 8.2.2 в ИСО 9001. Правда, в ИСО 10006:2003 аудит упоминается в нескольких пунктах. О внутреннем аудите говорится лишь в п. 5.2.7 «Постоянное улучшение», кроме того, в ИСО 10006 подчеркивается, что он «дополняет руководящие указания ИСО 9004», где внутреннему аудиту уделено достаточно внимания. Однако отсутствие отдельного процесса и рекомендаций в отношении внутреннего аудита при проектировании наносит ущерб цельности данного стандарта.
Все функции управления проектом связаны между собой, и эффективно управлять качеством проекта невозможно, не затрагивая других составляющих управления проектом. Рассмотрим, например, управление персоналом проекта. Для управления персоналом проекта необходима определенная организационная структура. Организационная структура проекта позволяет распределять общие задачи проекта по различным исполнителям (в том числе по организациям – субподрядчикам) и регулировать их совместную работу. При этом организационная структура проекта «накладывается» на существующую организационную структуру компании, фактически приводя к «матричной» структуре управления. При всем разнообразии возможных видов организационных структур проектов, необходимо соблюдение следующих основополагающих принципов:
целесообразность: структура должна соответствовать общей цели проекта. В связи с этим у образовательного проекта будет иная структура, чем у проекта по созданию телекоммуникационной сети;
экономичность: структура не должна быть избыточной, расходы на персонал увеличивают стоимость проекта, а проект, в общем случае, должен иметь определенную прибыль
гибкость: структура проекта не должна быть слишком «жесткой», это мешает реагировать на изменение внешних условий.
координация (согласованность): необходимость распределения общей задачи проекта на подзадачи и поручение их выполнения отдельным исполнителям требует четкой совместной работы этих исполнителей.
В организационной структуре проекта для каждой позиции или функции должны быть определены: задачи; ответственность; компетенция. В соответствии с указанным организационным принципом, эти три составные части функциональных обязанностей в проекте всегда образуют единое целое и неотделимы друг от друга. Принцип неделимости задачи, ответственности и компетенции особенно проявляется тогда, когда нужно делегировать выполнение задачи. Вместе с задачей на другого исполнителя «переносятся» ответственность за ее выполнение и необходимая компетенция.
Для целенаправленной работы всех исполнителей, их деятельность должна быть согласована с помощью структуры так, чтобы отдельные виды работ приводили к запланированному общему результату без пробелов и дублирования.
Для этого, кроме организационной структуры, целесообразно предусмотреть руководящие документы для исполнителей. Такие документы позволят более точно распределять необходимую деятельность в рамках проекта. Одним из существенных требований ГОСТ Р ИСО 9001:2008 является документирование ряда процедур и процессов, а также эффективное управление документацией системы менеджмента качества и записями о качестве. Документированные процедуры составляются для наиболее важных процессов в той степени, которая требуется для поддержки результативной и эффективной работы.
Целесообразно идентифицировать те функции и задачи, которые наиболее критичным образом воздействуют на эффективность работы и качество проекта. Например, такими критическими процессами могут быть:
планирование разработки;
контроль промежуточных результатов выполнения проекта;
контроль конечных результатов выполнения проекта.
Документированная процедура должна ясно и однозначно устанавливать, как должны выполняться функции на каждом этапе процесса и кто отвечает за их выполнение. Объем документированной процедуры должен соответствовать задачам проекта и не быть чрезмерным.
Планирование и управление качеством проекта являются необходимыми видами деятельности исполнителя на оперативном уровне. Однако для обеспечения качества, т.е. для подтверждения того, что проект удовлетворяет стандартам качества, этих мероприятий недостаточно. Необходима структурная поддержка, так как в ходе процессов разработки и изготовления существует опасность ошибок, которые могут привести к значительным несоответствиям. Одним из мероприятий обеспечения качества может быть проведение аудита (проверки) качества проекта. Аудит качества заключается в анализе, позволяющем определить соответствие деятельности и результатов в области качества запланированным мероприятиям, а также эффективность внедрения мероприятий и их пригодности поставленным целям.