4.3 Модель процесса стратегического планирования

Процесс стратегического планирования включает этапы:

1. оценка текущей стратегии, так как нельзя спланировать будущее без чёткого представления о том, в каком состоянии находится организация и какие стратегии она реализует. При этом анализируются внешние факторы (размах деятельности, разнообразие производимой продукции и степень диверсификации, приобретения за анализируемый период, продажа своей собственности, направленность деятельности и структура бизнеса, внешние угрозы и новые возможности в этом периоде) и внутренние факторы ((цели и задачи, объём и структура инвестиций, отношение руководства к риску, состояние НИОКР, функциональные стратегии).

2. анализ портфеля продукции даёт наглядное представление, как отдельные части бизнеса связаны между собой. Портфель, как единое целое, существенно отличается от суммы его составляющих и гораздо важнее для фирмы, чем состояние его отдельных частей. С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы доходы и расходы, риски, инвестиции, сменяемость продукции и т.п. При этом даётся комплексная оценка всех функциональных стратегий (их граничные области, взаимные интересы, противоречия, согласование целей с конечными целями фирмы). Анализ продукции детализирует и дополняет сведения, полученные при оценке текущей стратегии. (матрица БКГ и др.).

3. выбор стратегии - осуществляется на основе трёх составляющих:

- ключевых факторов, характеризующих стратегию (преимущества фирмы и отрасли, цели фирмы, интересы и отношение высшего руководства к условиям развития, финансовые результаты, квалификация персонала, обязательства фирмы, степень зависимости от внешней среды, фактор времени);

- результатов анализа портфеля продукции;

- альтернативных вариантов стратегии.

4. оценка выбранной стратегии – позволяет определить, приведёт ли выбранная стратегия к достижению целей фирмы:

соответствие состоянию и требованиям окружающей среды – динамике рынка, ЖЦТ, конкурентным преимуществам и т.д.;

соответствие потенциалу и возможностям фирмы – другим стратегиям, структуре фирмы, потенциалу и т.д.;

приемлемость риска, заложенного в стратегии – реалистичность предпосылок, негативные последствия, оправданность риска.

5. разработка стратегического плана. В зависимости от комбинации выбранных стратегий он может быть

наступательным - освоение и производство новой продукции, выход на новые рынки, значительные инвестиции и т.д. он создаётся, как правило, крупными фирмами, обладающими высоким потенциалом.

Оборонительным – нацеленным на удержание достигнутых позиций на рынке и содержит меры по предупреждению негативных последствий на рынке, банкротства предприятия.

6. разработка системы бизнес - планов

4.4 Бизнес-планирование в организации

Бизнес ~ план выполняет следующие основные функции:

- является инструментом, с помощью которого предприниматель может оценить фактические - результаты деятельности за определенный период;

- может быть использован для разработки концепции ведения бизнеса в перспективе;

- является инструментом добывания финансовых ресурсов;

- представляет собой инструмент реализации стратегии предприятия.

В соответствии с целями составления принято выделять следующие типы бизнес-планов:

1. Полный бизнес-план коммерческой идеи или инвестиционного проекта - изложение для потенциального партнера или инвестора результатов маркетингового исследования, обоснование стратегии освоения рынка, предполагаемых финансовых результатов.

2. Концепт бизнес-плана коммерческой идеи или инвестиционного проекта - основа для переговоров с потенциальным инвестором или партнером для выяснения степени его заинтересованности или возможной вовлеченности в проект.

3. Бизнес-план компании (группы) - изложение перспектив развития компании на предстоящий плановый период перед советом директоров или собранием акционеров с указанием основных бюджетных наметок и хозяйственных показателей для обоснования объемов инвестиций или других ресурсов.

4. Бизнес-план структурного подразделения - изложение перед высшим руководством корпорации плана развития хозяйственной (операционной) деятельности подразделения для обоснования объемов и степени приоритетности централизованно выделяемых ресурсов или величины прироста оставляемой в распоряжении подразделения прибыли.

5. Бизнес-план (заявка на кредит) для получения на коммерческой основе заемных средств от организации-кредитора.

6. Бизнес-план (заявка на грант) для получения средств из государственного бюджета или благотворительных фондов для решения острых социально-политических проблем с обоснованием прямых и косвенных выгод для региона или общества в целом от выделения средств или ресурсов под данный проект.

7. Бизнес-план развития региона - обоснование перспектив социально-экономического развития региона и объемов финансирования соответствующих программ для органов с бюджетными полномочиями.

Существует несколько десятков экономических критериев выгодности инвестиций. Они делятся на две основные группы абсолютных и относительных показателей.

Абсолютные показатели - это суммарное превышение дохода над затратами, выраженное в денежной форме (балансовая прибыль, чистая прибыль, годовая или кумулятивная прибыль за период с учетом фактора времени (т.е. дисконтированная) или без учета ее изменения во времени).

К относительным показателям относятся различные формы соотнесения денежного дохода к инвестициям и находящимся в производстве средствам. (Это показатели рентабельности, срока окупаемости в годовом или кумулятивном исчислении с учетом (или без) фактора времени. Первая группа - это показатели эффекта, а вторая - показатели эффективности).

Структура бизнес-плана