3.9 Цепочка ценностей м. Портера.

Конкуренция — главный фактор, который определяет, станет компания успешной либо потерпит крах. Именно в ходе конкуренции становится ясно, насколько инновации компании, выработка общей корпоративной культуры или реализация выбранной стратегии способствуют ее эффективности.

Стратегия конкурентной борьбы, или конкурентная стратегия, — это стремление компании занять конкурентную рыночную позицию в отрасли — то есть на главной арене, где сражаются соперники. Конкурентная стратегия направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей компании противостоять напору тех сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли.

Выбор конкурентной стратегии обусловлен двумя основными моментами. Во-первых, привлекательностью отрасли с точки зрения долгосрочной прибыльности, а также факторами, которые ее определяют. Не все отрасли обладают равными возможностями для того, чтобы оставаться прибыльными на протяжении длительного времени, поэтому внутренне присущая отрасли прибыльность является также существенной составляющей прибыльности отдельно взятой компании. Второй центральный момент в выборе стратегии конкуренции — это факторы, определяющие относительную конкурентную позицию фирмы внутри отрасли. В большинстве отраслей одни компании могут быть намного прибыльнее, чем другие, независимо от того, каков средний показатель прибыльности в целом по отрасли.

Для обеспечения успеха на рынке компания должна предлагать потребителю продукт, имеющий для него ценность. В этом случае ценность понимается как совокупность получаемых потребителем выгод и понесенных им расходов, или часто говорят о лучшем (или худшем) соотношении «цена— качество». Чем выше ценность продукта или услуги для потребителя и чем в большей степени потребитель считает цену приемлемой, тем вероятнее, что компания будет действовать успешно в долгосрочной перспективе, поэтому повышение ценности товара или услуги является ключевой задачей стратегического планирования и выбора стратегии. Однако вклад в создание ценности отдельных процессов и структур организации, как правило, существенно различается. Разработчики стратегии должны учитывать эти различия, имея в виду, что компания остается прибыльной только в том случае, если создаваемая ею ценность превышает стоимость использованных ресурсов.

Метод построения цепочки создания ценности, предложенный М. Портером, предполагает разграничение ос­новной и вспомогательной деятельности. Основная деятельность группируется из пяти областей: входящие поставки, операции (производство), исходящие поставки, маркетинг и продажи, обслуживание. Вспомогательная — материально-техническое снабжение, технические разработки, управление трудовыми ресурсами и инфраструктура фирмы.

М. Портер предложил схему, которая полезна при анализе ре­сурсов в стратегическом плане. Эта схема получила название «це­почка создания ценности» (рис. 7).

Основной идеей Портера является то, что степень оценки продуктов или услуг покупателями (пользователями) определяется тем, как выполняются действия, необходимые для разработки, производства, выведения на рынок, постав­ки и поддержки данного продукта или услуги. Эта деятельность должна тщательно анализироваться, если ставится задача достичь понимания стратегических возможностей организации.

Основная деятельность группируется им в следующие пять об­ластей.

Входящие поставки. Это такие действия, как приобретение, хранение и распределение исходных ресурсов для производства продукции или услуг.

Операции (производство). Они состоят из таких действий, как обработка, сборка, контроль качества и т.п., и их основная функ­ция заключается в том, чтобы превратить исходные ресурсы в ко­нечный продукт или услугу.

Исходящие поставки. Эта деятельность связана с распределени­ем продукта между покупателями и включает хранение, погрузку и разгрузку и управление складскими запасами.

Маркетинг и продажи. Эта деятельность связана с ознакомле­нием потребителей с продуктом или услугой, а также включает решения в области ценообразования товара, его продвижения на рынке, дилерской поддержки и др.

Обслуживание. Эта деятельность направлена на повышение или сохранение ценности продукта или услуги и включает предпро­дажную подготовку, обслуживание в торговых точках, послепро­дажное обслуживание, ремонт и т.п.

Все виды основной деятельности связаны со вспомогательной деятельностью. Портер определяет четыре вида вспомогательной деятельности: материально-техническое снабжение, технические разработки, управление трудовыми ресурсами и инфраструктура фирмы. Рассмотрим содержание этих видов деятельности.

Материально-техническое снабжение — это мероприятия по приобретению ресурсов (компонентов производственного процес­са).

Технические разработки — деятельность, связанная с создани­ем стоимости: обеспечение технологического процесса, разработ­ка изделия, управление потоками сырья и материалов.

Управление трудовыми ресурсами — действия, которые включа­ют набор, подготовку, развитие и стимулирование кадров.

Инфраструктура фирмы — обслуживание производства, обес­печение нормального хода производственного процесса. К ней от­носятся строения, коммуникации, оборудование, продуктопроводы и т.п.

Рис. 7. Структура цепочки создания ценности.

Анализ использования ресурсов предполагает оценку результативности (прибыльность, оборотный капитал, произво­дительность труда, материалоемкость, загрузка мощностей) и эффективности (использование капитала, использование персонала, использование способов производства, исполь­зование нематериальных активов).

Важная роль в процессе внутреннего анализа отводится финансовому анализу, в частности, определению объема продаж, удельной прибыли, потока денежных средств.

Внутренние ресурсы оцениваются методами анализа порт­феля и анализа навыков.

Определение миссии и целей организации.

Миссия как высший смысл деятельности. Понятие "миссия" (по смыслу) - послание о предназначении. Есть немало случаев, когда люди и организации видели цель своей жизни в донесении какой-то идеи или замысла до общества. Так, миссией Мартина Лютера Кинга была борьба за достижение равноправия между белым и цветным населением Америки: "Я мечтаю о том, что мои четверо детей когда-нибудь будут жить в стране, где о них будут судить не по цвету кожи, а по личным качествам" [Цит. по: 3, с. 22]. Или миссия Генри Форда, обозначившая желание "превратить автомобиль из предмета роскоши в средство передвижения для каждого американца".

Постепенно понятие миссии утвердилось и в бизнесе. Поскольку стратегические цели часто являются коммерческой тайной, должен существовать иной, открытый способ донесения до общественности смысла деятельности компании [4, с. 84]. Этим способом стало декларирование миссии. В рекламных буклетах или на сайтах компаний легко можно найти такие формулировки: "Мы обеспечиваем надежную правовую и налоговую безопасность бизнеса, повышая его эффективность" или "Мы обеспечиваем наших клиентов комплексом высокопрофессиональных услуг, позволяющих им (клиентам) получать от сотрудничества с нами легко просчитываемую и прогнозируемую выгоду".

Другими словами, в миссии дается ответ обществу в целом, клиентам и сотрудникам, какой положительный смысл имеет существование данной компании. В заявлении о миссии содержится информация о том, что представляет собой компания и для чего, собственно, она существует [4, с. 84].

Под миссией организации понимается некое сообщение об основной цели, базовой функции социотехнической системы, дающее представление о том, что она производит, зачем она нужна обществу, государству, людям [5, с. 109].

Функциональный смысл сообщений, которые организация несет вовне, позволяет решать одновременно несколько задач: миссия учитывает масштаб организации и ее претензии на включение в социальную нишу определенного уровня; делает понятными цели, предсказуемые действия, политику организации, что позволяет другим компаниям и людям решить, хотят ли они иметь с ней дело и в каком качестве; определяет выбранный способ взаимодействия со средой и ее конкретными элементами: партнерство, конкуренция, "война", игнорирование [5, с. 110].

Феномен "миссия" организации имеет многосмысловое содержание: миссия как философия компании, в которой раскрывается ее предназначение, отражается смысл существования организации, ее отличие от других компаний; миссия как развернутая характеристика компании, в которой указаны основные направления ее деятельности; называется выпускаемая продукция, рынки сбыта, конкурентные преимущества, основные группы клиентов. Миссия как девиз формулируется ярко и образно для доступного восприятия и усвоения. К какому уровню целеполагания можно отнести многочисленные миссии современных белорусских организаций?

Если ВУЗ в своей миссии декларирует "подготовку выпускников, обладающих высокой квалификацией для решения задачи модернизации российского общества в направлении повышения его конкурентоспособности" - не является ли это телеономией? Что будет с этим ВУЗом, если он не будет выпускать конкурентоспособных специалистов, обладающих высокой квалификацией? Он просто перестанет существовать из-за отсутствия желающих в нем учиться. Если аудиторская фирма свою миссию видит в "производстве и распространении качественных интеллектуальных продуктов в области учета и налогообложения, а также в научении клиента думать и самостоятельно решать задачи путем передачи ему технологий и знаний", то хочется спросить: "Сколько просуществует Ваша компания, если Вы будете распространять некачественные продукты и не будете передавать клиенту знания и технологии?"

Различия между миссией и целями предприятия

Показатели	Миссия	Цели
Временной критерий	Устремлена в будущее, но не имеет временных определений и не зависит от текущего состояния	Всегда предполагают сроки их достижения
Особенности формулировки	Выражается в общих терминах и освещает образ предприятия, его марку, стиль и т.п.	Чаще имеют конкретное выражение результатов деятельности
Измеримость	Преобладают качественные характеристики и относительный масштаб выражения	В основном количественно измеримы и могут быть однозначными и множественными

Часто бывает невозможно разделить формулируемую миссию с целями организации. Например, формулировка миссии известной компании "Polaroid": "совершенствование и развитие рынка мгновенной фотографии для удовлетворения растущей потребности американских семей запечатлеть на фото лица родных и друзей, а также дорогие сердцу места". Между тем, есть четкие различия между миссией и целями организации (см. таблицу). Подобная трактовка миссии, используемая подавляющим большинством отечественных организаций и специалистов в области стратегического управления, вызывает несколько вопросов. Во-первых, зачем нужно внешнее оправдание деятельности той или иной организации? Разве обществу не понятно, чем занимается мебельная фабрика или юридическая компания? Зачем нужны декларации типа: "Мы спасаем от холода" (миссия компании, производящей обогревательные приборы) или "Мы делаем Вашу жизнь ярче, а Ваш отдых незабываемым" (миссия турфирмы). Во-вторых, зачем нужно внутреннее оправдание деятельности компании? Сотрудникам известно, чем занимается их организация и для чего она существует. Некоторые "миссионеры" могут возразить: "Ну как же? Через 10 - 15 лет успешной работы и удовлетворения "потребностей нужды" (квартира, машина, дача), ряд руководителей фирм, топ-менеджеров встают перед вопросом: "А зачем? Ну, хорошо, будет еще одна машина, прикупим еще один дом, откроем еще несколько филиалов, но зачем?.." И при этом ответ: "увеличивать прибыль акционеров", записанный в Уставе фирмы, почему-то удовлетворяет уже не всех. К тому же отсутствие внятного ответа на вопрос "А зачем?" с неизбежностью передается и рядовому персоналу. Но данный аргумент касается только успешных и крупных компаний. Миллиардеры могут позволить себе быть миссионерами. А таких компаний в современной России не так уж и много. Вместе с тем, даже маленькие провинциальные фирмы, делающие первые шаги в бизнесе, формулируют свою миссию. А миссия крупных, успешных компаний не всегда соответствует назначению этого действительно ценного и имеющего глубокий смысл понятия.

Что же касается персонала, то после достижения определенной стабильности и благополучия, ему, якобы, необходимо оправдание, обоснование своего безбедного существования. Ведь просто зарабатывать деньги становится неинтересно. Вот тут и приходит на помощь миссия, обеспечивающая сотрудникам мотивацию и высокие цели каждодневного пребывания на своем рабочем месте. Ведь они теперь не просто зарабатывают деньги, а делают "жизнь ярче" и создают комфорт и уют в домах сограждан, а цель как "увеличение доли рынка за счет создания определенных конкурентных преимуществ" - не всех вдохновляет. Да и деятельность по развитию компании, и методы завоевывания клиентов в условиях рыночных отношений - это коммерческая тайна.

При этом заметим, что вопрос "Зачем я хожу на работу?" является неуместным, поскольку ответ очевиден. В условиях российской действительности такие вещи как стабильность и благополучие - больше исключение, чем закономерность. Как показывают результаты социологического опроса, проведенного ВЦИОМ в ноябре 2006 г., 69% россиян воспринимают свою работу, прежде всего, как источник средств к существованию [6]. Да и далеко не все работники в современных условиях обременены тяжким грузом рефлексии, поскольку есть над чем задуматься и без этого. Если же менеджмент компаний посредством разработанной миссии пытается повысить мотивацию сотрудников на более эффективное выполнение своих служебных функций и достижение целей организации, то они должны понимать, что миссия выступает мотиватором не для всех работников, а лишь для носителей патриотического типа мотивации [7, с. 46 - 62]. Только для них участие в реализации общего для организации дела выступает мотивирующим фактором. Цели организации и цели сотрудников полностью совпадать не будут никогда. И разработка миссии с целью сближения этих целей является не лучшим способом.

Можно выделить два самых распространенных варианта искажений в формулировке миссии отечественными бизнес-организациями. Во-первых, это сведение миссии к определению специфики своей работы и места на рынке; во-вторых, сведение миссии к лозунгу: "Наша миссия - забота о клиентах и верность партнерам" [8].

Парадоксальность сложившейся ситуации заключается в том, что наличие у современных бизнес-организаций миссии абсолютно никак не влияет на их деятельность. Причем этот факт не отрицают топ-менеджеры компаний - миссионеров. Более того, большинство из них даже не помнят формулировку миссии. При этом информация о миссии всегда находится на самом видном месте на сайте или в рекламном буклете компании. Возникает естественный вопрос: "Почему руководители компаний тратят время и деньги на формулировку ни к чему не обязывающей "миссии"?" Ответ на этот вопрос заключается в фетишизации управленческих новшеств, которые активно копируются с западного менеджмента. А проводниками модных новинок в управлении являются многочисленные бизнес-школы, появившиеся в последнее время в России. Вот там-то и учат собственников и топ-менеджеров, что миссия является необходимым элементом стратегического целеполагания компании. Нельзя отрицать положительную роль бизнес-образования в повышении управленческой культуры отечественных руководителей. Но, с другой стороны, слепое следование учебным истинам и управленческой моде часто приводит к неэффективным затратам временных и материальных ресурсов, более того - увеличивает репутационные и экономические риски.

Альтернативный подход. Миссия - это специальное воздействие корпорации на окружающую среду в процессе реализации стратегии помимо прямой прибыли и даже за счет нее. Тут имеется ввиду служение обществу, готовность чем-то поступиться ради высокой цели [8]. Другими словами, миссия трактуется как социальная роль организации, вклад ее в развитие отрасли, города, региона, страны. При этом вклад должен быть сознательным, спланированным, выходящим за пределы текущих потребностей бизнеса [см. 1].

Миссия нужна не всем организациям. Потребность в ее формулировании возникает у руководителей компаний, которые действительно обеспокоены ролью своего бизнеса в социальной среде и готовы на дополнительные затраты ради ее выполнения. Миссия крупных, градообразующих предприятий в качестве их стратегической цели заключается в развитии городской инфраструктуры, создании определенного уровня жизни населения, улучшении экологии и условий труда. Миссия организаций не рассматривается в фокусе повышения рентабельности, а скорее за счет нее. Другими словами, это добровольные и сознательные издержки предприятия на развитие внешней среды. Причем, специально надо подчеркнуть слово добровольные, поскольку крупные предприятия в силу своих масштабов очень влиятельны. Носителем миссии может выступать и небольшая по своим масштабам компания. Например, миссией консалтинговой фирмы может выступать развитие консультационного рынка в России. Но только при условии, если ее руководители, вдохновляясь гражданской позицией и более высокими целями, чем просто увеличение прибыли, готовы создавать и развивать консультационное сообщество, участвовать в конференциях, публиковать статьи и монографии, преподавать в ВУЗах и отказываться от выгодного предложения на разработку миссии, если заказчик не понимает истинного назначения этого понятия, ссылаясь на то, что у конкурентов она уже есть, а у нас пока отсутствует.

Для того чтобы действительно иметь миссию в исконном понимании этого понятия, компаниям надо дорасти до определенного уровня: состояться на рынке, сформировать устойчивую систему ценностей и организационной культуры. А главное, понимать смысл этого ценного понятия, а затем уже решать - готовы ли Вы поступиться рентабельностью организации ради высоких целей [8].

Вернемся к социальному смыслу миссии. Миссия, обращаясь к обществу, как бы выражает готовность бизнеса, корпорации, организации служить обществу, декларирует свои обязательства вложений в социальную сферу. Но это, своего рода, и моральный дивиденд бизнеса, облегчающий получение прибыли (наряду с меценатством, пожертвованием и т.п.). Не случайно и корпоративная социальная ответственность (ЕСР) определена Еврокомиссией как "добровольное включение предприятиями социальных и экологических обеспокоенностей в свою экономическую деятельность" [9, с. 16]. Иметь миссию или нет - выбор всегда остается за организациями. Но в любом случае важно понимать, что ни к чему не обязывающая, телеономичная формулировка миссии не только обесценивает это понятие, но и может негативно влиять на репутацию компании на рынке.

Подлинная миссия, содержащая важную социальную функцию (вклад бизнеса в развитие, например, социальных программ, подчеркнем, добровольный), всегда будет соответствовать стратегическим интересам и повышению бизнеса в долгосрочной перспективе - это стратегическое средство политико-экономических целей бизнеса на макроуровне.