3.7 Инструменты управленческого анализа.

Поскольку число возможных факторов макросреды достаточно ве­лико, то, чтобы не увязнуть в анализе, рекомендуется ограничиться теми сферами, которые оказывают существенное влияние на деятель­ность предприятия. Считается, что полезно рассмотреть четыре узло­вых направления, анализ которых получил название PEST-анализ , (табл. 3.1). Хотя, безусловно, на деятельность предприятия могут оказывать влияние и другие специфические факторы макросре­ды. Так, природная среда воздействует на деятельность сельскохозяй­ственных предприятий, на предприятия строительной индустрии.

PEST — по первым буквам английских слов political-legal (политико-правовые) economic (экономические), sociocultural (социокультурные), technological forces (технологические факторы).

Изменения макросреды влияют на стратегические позиции пред­приятия на рынке, воздействуя на элементы микросреды. Поэтому целью анализа макросреды является отслеживание (мониторинг) и анализ тенденций/событий, неподконтрольных предприятию, кото­рые могут повлиять на потенциальную эффективность его стратегии. Для анализа и прогноза развития макросреды используются разнооб­разные методы: прогнозирование отдельных тенденций и событий, сценарный анализ, имитационное моделирование, факторный ана­лиз, широко используются экспертные методы. К сожалению, ука­занные методы пока не получили в российской практике широкого распространения по разным причинам, в том числе из-за отсутствия надежной информационной базы.

Таблица 3.1.

Политико-правовые факторы: правительственная стабильность; налоговая политика и законодательство в этой сфере; антимонопольное законодательство; законы по охране природной среды; регулирование занятости населения; внешнеэкономическое законодательство; позиция государства по отношению к иностранному капиталу; профсоюзы и другие группы давления (политического, экономического и т. п.)	Экономические факторы: тенденции валового национального продукта; стадия делового цикла; процентная ставка и курс национальной валюты; количество денег в обращении; уровень инфляции; уровень безработицы; контроль над ценами и заработной платой; цены на энергоресурсы; инвестиционная политика
Социокультурные факторы: демографическая структура населения; стиль жизни, обычаи и привычки; социальная мобильность населения; активность потребителей	Технологические факторы: затраты на НИОКР из разных источников; защита интеллектуальной собственности; государственная политика в области НТП; новые продукты (скорость обновления, источники идей)

Большое число заинтересованных в деятельности предприятия групп создает сложности в управлении, связанные с тем, что каждая группа использует собственные критерии оценки функционирования пред­приятия, оценивает деятельность управляющих с точки зрения своих интересов (табл. 3.2). В той степени, в которой заинтересованная группа не удовлетворена результатами работы предприятия, она будет оказы­вать давление на него с целью изменения ситуации. С этим, собствен­но, и сталкиваются многие российские и белорусские предприятия.

Противоречивость интересов различных групп необходимо учи­тывать при принятии любого стратегического решения. Интересы какой группы имеют приоритет? Результаты представительного ис­следования мнений управляющих западных компаний, которым пред­лагалось оценить важность каждой заинтересованной группы по се­мизначной шкале, показывают, что приоритет имеют покупатели (6,4 балла), работники (6,01) и владельцы крупных пакетов акций (5,3).

Таблица 3.2 - Критерии оценки деятельности предприятий со стороны заинтересованных групп

Заинтересованные группы	Критерии оценки
Покупатели	Соотношение потребительских свойств и цены товара, доступность товара, сервис
Акционеры	Рыночная стоимость ценных бумаг, дивиденды, предприятием, влияние на управление
Правительственные органы	Исполнение законов, уплата налогов, поддержка правительственных программ
Профсоюзы	Уровень заработной платы, стабильность занятости, условия труда и возможности профессионального роста
Кредиторы	Надежность, выполнение условий контрактов
Поставщики	Скорость (своевременность) исполнения платежей, стабильность заказов
Конкуренты	Скорость проникновения на отраслевые рынки, инновации, конкурентные преимущества
Общественность	Вклад в развитие общества через уплату налогов, благотворительность, создание рабочих мест, минимум негативного воздействия на природную среду

В российских условиях можно предположить, что приоритет пока имеют руководители предприятий, а также владельцы конт­рольных пакетов акций. Несовпадение их интересов приводит к кон­фликтам, которые периодически обсуждаются в средствах массовой информации. Остальные группы заинтересованных лиц пока не име­ют столь сильного влияния на принятие управленческих решений, как в западных фирмах. Однако для управления важно понимать, что при таком широком спектре интересов различных групп любое решение может вызвать неприятие или даже давление на компанию со стороны той или иной группы (групп). Для обобщения результатов работы по анализу стратегических факторов внешней среды западные специалисты предлагают исполь­зовать специальную форму «Резюме анализа внешних стратегичес­ких факторов» (External Strategic Factors Analysis Summary — EFAS) (табл. 3.3).

Таблица 3.3 - Форма EFAS (на примере корпорации Maytag)Внешние стратегические факторы	Вес	Оценка	Взвешенная оценка	Коммен­тарии
Возможности
Экономическая интеграция Европы	0,20	4	0,80
Благоприятная демографическая ситуация	0,10	5	0,50
Экономическое развитие Азии	0,05	1	0,05
Восточноевропейские рынки	0,05	2	0,10
Развитие сети суперсторов 4	0,10	2	0,20
Угрозы
Усиление государственного регулирования	0,10	4	0,40
Конкуренция на внутреннем рынке	0,10	4	0,40
Сильная глобальная позиция фирмы Electrolux	0,15	3	0,45
Новая технология фирмы Fuzzy	0,05	1	0,05
Предполагаемый спад	0,10	2	0,20
Суммарная оценка	1,00		3,15

Данная форма представляет собой метод анализа готовности пред­приятия реагировать на стратегические факторы внешней среды с учетом предполагаемой значимости этих факторов для будущего пред­приятия. Выделяют следующие этапы заполнения указанной формы:

1. В первой колонке указываются 5—10 возможностей и такое же число угроз.

2. Каждому фактору приписывается весовое значение от единицы (важнейший) до нуля (незначимый) на основе оценки вероятного воздействия данного фактора на стратегическую позицию предприя­тия. Сумма весов должна быть равна единице, что может быть обеспе­чено нормированием.

3. Затем дается оценка каждого фактора по 5-балльной шкале:

«пять» — выдающийся, «четыре» — выше среднего, «три» — сред­ний, «два» — ниже среднего, «единица» — незначимый. Оценки ос­нованы на специфической реакции предприятия на этот фактор.

4. Определяются взвешенные оценки каждого фактора путем ум­ножения его веса на оценку, и подсчитывается суммарная взвешен­ная оценка для данного предприятия.

Суммарная оценка (с той же градацией, как оценка каждого фактора) указывает на степень реакции предприятия на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды. В данном случае оценка 3,15 показывает, что реакция предприятия находится на среднем уровне.

Методы реагирования на изменения внешней среды

В практической деятельности используются различные методы реагирования на изменения факторов внешней среды. Наиболее рас­пространенными среди них являются следующие подходы:

» «борьба с огнем», или реактивный стиль управления. Этот под­ход, предполагающий принятие управленческих мер после сверше­ния изменений, по-прежнему распространен на многих российских предприятиях;

» расширение сфер деятельности, или диверсификация произ­водства и капитала как средство возможного уменьшения коммерчес­кого риска при изменении факторов внешней среды;

* совершенствование организационной структуры управления для повышения его гибкости. В этом случае предприятие может создавать центры прибыли, стратегические единицы бизнеса и другие гибкие структуры, ориентированные на достижение конечных результатов;

» стратегическое управление.

В любом случае предприятие должно организовать сбор стратеги­ческой информации о внешней среде, который чаще всего построен на неформальной и индивидуальной основе. Источниками такой ин­формации могут быть специальные органы (торгово-промышленная палата, общество потребителей, государственные и муниципальные органы), поставщики и посредники, покупатели, обслуживающие организации (банки, рекламные, аудиторские фирмы). Важным ис­точником информации о внешней среде являются сами специалисты и работники предприятия.

В фирме Procter & Gamble, например, управляющие отдельными товар­ными марками вместе с руководителями отдела продаж и исследования рынка составляют отчеты о конкурентной активности по каждой катего­рии продуктов. Аналогично сотрудники отдела снабжения составляют от­четы, касающиеся нововведений в отраслях поставщиков. Эти и другие отчеты обобщаются и передаются высшему руководству для использования в процессе принятия стратегических решений.

В компании Lufthansa практикуется ежемесячное заполнение всеми под­разделениями специальной формы, в которой фиксируются замеченные сотрудниками факты, явления и тенденции внешней среды, которые, по их мнению, могут оказать влияние на деятельность компании. Такие фор­мы, заполненные в разных регионах, в которых работает Lufthansa, стека­ются в центральный офис, где на основе их анализа разрабатываются стра­тегические решения.

В отечественной практике системы мониторинга и анализа инфор­мации о внешней среде наиболее развиты в финансовых структурах — этим активно занимаются коммерческие банки, инвестиционно-фи­нансовые и страховые компании. На российских промышленных пред­приятиях такая деятельность должна входить в обязанности службы маркетинга, но малочисленность таких служб (как правило, менее 1% от общей численности персонала предприятия), ограниченность их бюджета, а главное — слабое влияние на управленческие решения не позволяют пока в должной мере организовать мониторинг внешней среды. По-прежнему основной формой такого анализа остается не­формализованный обмен мнениями специалистов предприятия в ходе совещаний, планерок и т. д. Хотя, безусловно, определенные сдвиги в этом направлении имеются.

Так, на одном алтайском предприятии служба маркетинга разработала специальную форму, которая выдается каждому специалисту, выезжаю­щему в командировку. По итогам поездки сотрудники отражают в этой форме возможности расширения сбыта продукции предприятия, указывая причины, которые сдерживают этот процесс, а также сообщают информа­цию о конкурентах.

Процесс создания системы региональных представительств рос­сийских предприятий будет способствовать сбору разносторонней внешней информации, поскольку перед такими представителями ставится задача анализа действий конкурентов, изучение потребнос­тей существующих и потенциальных потребителей, исследование местной специфики рынка и т. д.