- •Планирование
- •Постановка задач Мотивация
- •Типы реагирования сотрудников на задачу, поставленную руководителем.
- •Управление реагированием исполнителей на задачу
- •Понятие о делегировании
- •Что можно и что нельзя делегировать
- •Две концепции делегирования
- •Ожидания исполнителя Усилия - выполнение работы - ожидания
- •Типы трудовой мотивации2
- •Стимулы для работников разных типов мотиваций
- •Алгоритм мотивирования работника
- •Алгоритм нематериальной мотивации
- •Алгоритм нематериальной мотивации (2)
- •Эффективный контроль
- •Обратная связь
- •Подготовьтесь предоставить обратную связь сотруднику
- •Готовность подчиненных
- •Уровни готовности подчиненного
- •Рекомендации руководителю, ставящему задачи:
- •Два типа поведения руководителя
- •Ориентировано на необходимость выполнить задачу.
- •Характеристика стилей руководства
- •Стили руководства
- •Характеристика инструктирующего руководителя
- •Характеристика убеждающего руководителя
- •Характеристика поощряющего руководителя
- •Характеристика делегирующего руководителя
- •«Пятилистник наставничества»
Управление реагированием исполнителей на задачу
Динамика переходов между типами реагирования.
Сплошная черта на рисунке разграничивает активные и пассивные типы реагирования на задачу. Типы, расположенные над сплошной чертой, характеризуются активным проявлением отношения к задаче: либо поддержкой, либо критическим отношением. Типы, разграниченные пунктирной линией, являются проницаемыми, подразумевают переходы из одного состояния в другое. В состояние понимания и принятия задачи (характерное для «резервиста на повышение») можно перейти только из активного состояния. Понимание и принятие в момент постановки задачи руководителем является залогом дальнейшего карьерного роста. Если задача принимается, но не достаточно точно понимается, то работник может задать руководителю вопросы на понимание и, благодаря проявленной активности, перейти в состояние «резервиста на повышение». Другой возможный для него путь - сначала критически отнестись к задаче (перейти в состояние «критика - аналитика»), и, благодаря критическому осмыслению, понять смысл задачи. После процедуры понимания у работника, который изначально находился в состоянии «наш человек», появляется возможность вновь осуществить внутреннее прикрепление, принятие задачи. Понимая и принимая, работник окажется в благоприятствующем карьерному росту состоянии. Если сотрудник изначально находится в критической позиции, то он может придать прикреплению, принятию приоритетное значение, к своему пониманию отнестись критически, подвергнуть его сомнению. Внутренне прикрепившись, он может по-новому осознать смысл поставленной задачи. Тем самым перейдет в состояние «резервиста». «Заблуждающийся» может критически отнестись к своему мнению, проверить его, тем самым переместиться в состояние «критика-аналитика». Исполнитель «лояльно- демонстративный» при показной внешней активности не понимает смысла задач в целостном контексте организации, не стремится к этому пониманию, так как его волнует создание впечатления на руководителя, а не интересы дела. Такое состояние является пассивным и препятствующим реальному продвижению. Исполнитель «не лояльный, пассивный» утрачивает интерес к происходящему и, поэтому, также утрачивает подлинное понимание смысла задач, и если не уходит по собственному желанию, то, со временем, его уволят по статье.
Тип реагирования |
Реакция исполнителя на задачу |
Действие руководителя |
1. «Резервист на повышение» |
Понимает, принимает |
Делегирование |
2. «Лояльный сотрудник («наш человек»)» |
Задача принимается, но не достаточно точно понимается |
После постановки задачи, спросить исполнителя, как он понял задачу? Какие видит трудности в решении? С чего планирует начать? Какая помощь ему потребуется? |
3. «Критик - аналитик» |
Задача понимается, но не принимается |
Спросить подчиненного, а как он считает нужным поступить? Если мнение полезно, принять к сведению. Если отношение критически настроенного подчиненного основано на недостаточной (в отличие от руководителя) информированности, то, по возможности, проинформировать, чтобы через вовлечение квалифицированного работника в процесс принятия решений направить активность критика - аналитика в полезное для подразделения русло. |
4. «Заблуждающийся» |
Задача не принимается, понимается искаженно |
Задать исполнителю вопросы на прояснение его понимания задачи, в результате которых он осознает ошибки в своем понимании смысла задачи (в контексте организационных целей) и поменяет отношение |
|
|
к задаче. |
5. «Лояльно - демонстративный» |
Формально, не искренне принимает задачу. Заботится только о личном продвижении. |
Требовать достижения реальных результатов, не поддаваясь на лесть и мнимое очарование фиктивно-демонстративных продуктов. Отличать PR- пустышки от эффективной работы. |
6. «Не лояльный» |
Понимает, но не принимает. Не проявляет несогласия, имитирует выполнение задачи |
«Поговорить начистоту» Предложить выбор - его добросовестная работа или «контроль с пристрастием» с соответствующими санкциями при выявлении нарушений |
7. «Кандидат на увольнение» |
Не понимает, не принимает, не уточняет, что от него требуется, не делает (или делает не то, что от него ожидается). Придумывает оправдания, причины невыполнения задания |
Предложить выбор - его добросовестная работа или «контроль с пристрастием» с соответствующими санкциями при выявлении нарушений. Предложить обращаться к опытным работникам или к Вам, если непонятно, что и как делать. |