2.3.7. Функция мотивирования

Необходимость мотивирования является прямым следст­вием разделения труда в условиях совместной деятельности. В качестве реальных мотиваторов выступают те блага, кото­рые работник получит за выполнение своих обязанностей как «частичного» работника.

Существуют различные концепции мотивации исполнительской деятельности. Выделяется три основных подхода к общей трактовке природы мотивации работника. Эти подходы (теории) получили условное обозначение «теория X», «теория У» и «теория Z» (Д. МакГрегор, О. Шелдон, В. Оучи).

«Теория X» базируется на следующих положениях:

- людям свойственно врожденное чувство неприязни к работе; она не выступает для них мотиватором и, если можно, они стараются ее избежать;

- в силу этого людей необходимо принуждать к работе и кон­тролировать их, в том числе — держать под угрозой наказания;

- «среднему человеку» присуще стремление избежать ответст­венности и желание, чтобы им руководили;

- люди мотивируются, в основном, экономическими потреб­ностями и будут делать то, что дает им наибольшую экономичес­кую выгоду;

- люди исходно пассивны, и их нужно стимулировать, застав­лять работать.

«Теория У», разработанная как своеобразный противовес «теории X», основывается на совершенно иных тезисах:

- людям изначально присуща потребность реализовывать умст­венные и физические усилия для выполнения какой-либо рабо­ты; это так же естественно, как отдыхать или играть;

- контроль и угроза — не единственные средства мобилизации усилий.

- человеку своействен также и самоконтроль, и саморуко­водство;

- цели деятельности, а не только вознаграждение мотивируют работу людей;

- человеку свойственна потребность в ответственности и ини­циативе;

- само содержание труда и интерес к нему также выступают мотиваторами деятельности;

- люди в основном мотивируются социальными потребностями и стремятся проявлять свою индивидуальность.

«Теория Z» в значительной мере является развитием «тео­рии У» с учетом современного (особенно японского) опыта ме­неджмента. В ней формулируются следующие принципы макси­мально полного использования мотивационного потенциала ра­ботника:

- гарантия занятости и создание обстановки доверительности;

- создание атмосферы корпоративной общности, преданности фирме1;

- необходимость постоянного внимания руководства к испол­нителям,

- максимально частые контакты между ними;

- гласность внутрифирменной информации, общность целей и ценностей руководства и рядовых работников;

- создание атмосферы общей ответственности;

- предоставление возможно большей свободы в выборе средств работы; создание «духа доверия» работнику;

- особое внимание к социальным контактам исполнителей по «горизонтали», т.е. к неформальным связям.

Выбор той или иной теории руководителем определяется общим стилем его деятельности. Так, авторитарный (директивный) стиль бази­руется на «теории Х»; демократический — на «теории У», «партисипативный» (соучаствующий) — на «теории Z».

Широкое распростране­ние в практике управления получила двухфакторная теория Ф. Херцберга. В этом исследовании ос­новные мотивы подразделены на две главные и принципиально отличные друг от друга группы — на «факторы гигиены» и «факторы-мотиваторы». Суть первых состоит в том, что они снимают или уменьшают неудовлетворенность че­ловека работой, но сами по себе не способны повысить степень его удовлетворенности ею. К числу таких факторов Ф. Херцберг отнес: условия труда, общую политику фирмы, сте­пень непосредственного контроля за работой, заработную плату, характер отношений с коллегами и руководством, отсутствие частых производственных стрессов, регулярное информирование о состоянии дел в организации. К «факторам-мотиваторам» относятся: возможность достижения успеха в работе, возможность продвижения по службе, признание результатов работы и их публичное одобрение, наличие высокой степени ответствен­ности, возможность повышения уровня профессиональной ком­петентности, сложность и интересность работы, разнообразие и гибкий темп работы, участие в планировании работы и др.

Из теории Ф. Херцберга следует очень важный для оптимиза­ции функции мотивирования вывод. Он получил оформление в понятии программ обогащения труда. Обогащение труда предполагает такую организацию работы, при которой она дает почувствовать исполнителю сложность и важность поручен­ного ему дела, независимость в выборе решений, отсутствие монотонности и рутинных операций, ответственность за зада­ния, ощущение того, что человек выполняет отдельную и само­стоятельную работу.

На­ряду с ними существуют и иные теории мотивации деятельно­сти. Они, однако, связаны уже не только с мотивацией исполни­тельской деятельности, а непосредственно с мотивацией управ­ленческой деятельности. Это — «концепция «иерархии мотивов» А. Маслоу; «теория ожидания» В. Врума; «теория справедливости»; модель Л. Портера и Э. Лоулера; «теория трудовых инвести­ций»; концепция «трудового вызова»; теория мотивации достижения Дж. Аткинсона и Л. МакКлелланда.

В настоящее время существует два основных подхода к организа­ции функции мотивирования — комплексно-методический и адаптационно-организационный.

Первый из этих подходов включает комплекс четырех основ­ных групп методов, направленных на оптимизацию мотивационного потенциала работы.

1.) Экономические методы основаны на системе осно­вополагающих принципов организации материального возна­граждения за исполненную работу.

2). Целевой метод базируется на двух важных психологических закономерностях. Во-первых, придание целям четкой и ясной формы само по себе приводит к повышению мотивации. Во-вторых, большей мотивирующей силой обладают обычно более трудные цели, нежели легко до­стижимые. 3). Метод проектирования и перепроектирования работ («обо­гащение труда»). Одним из главных правил перепроектирования явля­ется привлечение работника к участию в планировании работы. «Богатой» в мотивационном отношении работе при­сущи следующие основные черты: 1. Ответственность: работник отвечает за результативность. 2. Достижения: работник считает, что он выполняет важную работу. 3. Контроль над ресурсами: работа предполагает контроль исполнителя над расходованием ресурсов. 4. Обратная связь: наличие своевременной информации о результа­тах работы. 5. Профессиональный рост: возможность повышения уровня квалификации. 6. Условия труда: возможность контроля работника над условиями труда.

Другим вариантом «обогащения» является концепция «характеристик работы» Д. Хакмэна и Г. Олдхэма, согласно который высококвалифицированным может быть лишь труд, обладающий следующим набором особенностей: разно­образие, законченность, значимость, самостоятельность, пихологи­ческий комфорт, возможность личностного и профессионального роста, отсутствие антимотиваторов.

4) Метод вовлечения работников (партисипативный метод) основан на идее возможно более полного привлечения исполнителей к самому процессу организации его труда и управления им. В этом случае имеет место явление, называемое в психологии феноменом «размораживания потен­циала субъекта труда», возра­стает профессиональная зрелость работников, их способность и готовность к труду.

Специфика адаптационно-организационного подхода состоит лишь в том, что система мотиви­рующих воздействий как бы распределяется по основным фазам трудовой деятельности — начиная от приема на работу и свя­занной с этим профессиональной адаптацией и кончая заверша­ющими этапами профессиональной карьеры.

Фрустрационные состояния выступают в роли «антимотива­торов» — негативных факторов работы и составляют одну из их категорий. Другие категории антимотиваторов — это несоблю­дение факторов гигиены (по Ф. Херцбергу). В связи с общей организацией функции мотивирования важным является вопрос соотношения позитивных и негативных мотивационных факто­ров («антимотивов»). Существуют очень большие индивидуальные различия в чувствительности к положительной и отрицательной стимуляции, а также в субъективном «отклике» на нее в плане изменения производительности. По­казано также, что в целом более эффективным является положи­тельное мотивационное управление, а наиболее негативный вари­ант — это отсутствие как положительного, так и отрицательного мотивирования (феномен «полного невнимания»).