Ключевые моменты создания и функционирования уц

1- ЧЕМУ УЧИТЬ? Для ответа на этот вопрос необходимо определить список компетенций, которые сотрудники должны приобрести в процессе обучения. Список этих компетенций легко составить, используя следующую формулу:

Необходимые компетенции (составляются на основе профилей компетенций по должностям или используются уже имеющиеся) – Существующие компетенции = Компетенции, которые необходимо приобрести

Общие компетенции – тайм-менеджмент, самоменеджмент, эффективные коммуникации, принятие решений, обязательны для специалистов каждой компании. Эти компетенции предполагают обучение всех или почти всех категорий сотрудников.

Специальные или профессиональные компетенции – планируются руководителями обучающихся с определением обязательных блоков содержания обучения. Иногда эта работа делается после соответствующего тестирования, выявляющего уровень подготовки в данной области.

Лидерские или менеджерские компетенции определяются для группы кадрового резерва на основе метода Assessment center, а также для действующих руководителей на основе предварительно проведенной аттестации и с учетом их будущих карьерных перспектив.

2 – СОСТАВ СОТРУДНИКОВ УЦ должен обязательно включать директора УЦ, бухгалтера, специалиста в области IT-технологий, специалиста по обучению, тренера по продукту (если продукт сложный и постоянно развивается), тренера по продажам и коммуникациям для формирования корпоративного стиля обслуживания клиентов.

Специалист по обучению призван выявлять потребности в обучении, формулировать темы обучения, составлять список компетенций, которые необходимо развить, разрабатывать формы проведения обучения и практического закрепления полученных знаний и навыков.

Тренер по продукции – это, как правило, бывший руководитель или высокопрофессиональный специалист отдела продаж до мелочей знающий свойства продукции компании или же продвинутый маркетер, владеющей информацией о конъюнктуре, складывающейся на различных рынках.

Тренер по продажам – это, в большинстве случаев, также внутренний профессиональный специалист с большим результативным опытом в сфере продвижения продукции, работы с VIP-клиентами, на новых рынках и т.д.

Внешние тренеры (фрилансеры) соглашаются на эту работу крайне редко и только ради получения квалификации в международной компании, чтобы затем уйти опять в «свободное плавание».

3 – ПОИСК ВНУТРЕННЕГО ТРЕНЕРА

От работы внутреннего тренера напрямую зависят результаты продаж и качество обслуживания клиентов. Поэтому поиск данного специалиста – одна из ключевых задач, при формировании УЦ компании. Специфика этой работы отображена в таблице 2.

Таблица 2.

Методы поиска внутреннего тренера компании

Метод	Плюсы	Минусы
Переманивание внутреннего тренера из другой компании	Уже обладает профессиональным потенциалом. Знает специфику работы. Имеет свежий профессиональный взгляд на существующие проблемы.	Чтобы переманить, необходимо иметь конкурентные преимущества, приемлемую для него корпоративную культуру, способность быстро адаптироваться.
«Выращивание» внутреннего тренера из специалистов, имеющих склонность к проведению обучения.	Знание продукции, персонала, специфики работы, лояльность к компании, способ самовыражения.	«Замыленный» взгляд на технологию работы, проблема «пророка в своем Отечестве», значительное время на освоение методикам обучения («хорошо знать – не значит хорошо учить»)
Пригласить сильного психолога или другого гуманитария и вырастить его «под себя»	Методическая подготовка, высокая вероятность лояльности, совсем свежий взгляд на проблемы.	Не знает специфики продаж, много времени может уйти на освоение продукции и техники ее продвижения, «продажники» больше доверяют практикам

4 – АДАПАТАЦИЯ ТРЕНЕРА

Этот процесс имеет свою специфику. Главные моменты, на которые следует обратить внимание:

• первому лицу компании или одному из топ-менеджеров необходимо лично презентовать коллективу тренера, сделать ему хорошую рекламу;

• тренеру, пришедшему из-за пределов компании, необходимо объяснить систему корпоративных ценностей, приоритетов, сложившихся традиций и обычаев;

• необходимо познакомить нового тренера с продукцией, системой маркетинга и дистрибуции;

• тренеру необходимо дать время на знакомство с персоналом, определить его специфику потребности в обучении.

5 – МОТИВАЦИЯ ТРЕНЕРА

Для закрепления хорошего тренера в компании наиболее важными являются следующие моменты:

• возможность профессионального роста;

• возможность работать по своим программам;

• наличие помощника для выполнения технической работы;

• прозрачная система оплаты труда, связанная с объемом и качеством выполняемой работы;

• перспектива карьерного роста или закрепления своего статуса.

6 – КОГДА НЕОБХОДИМО СОЗДАВАТЬ СВОЙ УЧЕБНЫЙ ЦЕНТР?

• когда конкуренты создали свой УЦ и профессионально «раскрутили» свой персонал;

• когда возможности единственного специалиста по обучению персонала исчерпаны;

• при значительном снижении объема продаж и сокращении числа постоянных клиентов;

• при постоянном обновлении ассортимента продукции и услуг;

• когда продукт сложный и дорогой, а потому лучше, чтобы его продвижению на рынок учили свои профессиональные специалисты;

• когда в компании большой приток новых сотрудников или, напротив – большой их круговорот.

7 – КАКИЕ ВОЗМОЖНОСТИ СОЗДАЕТ УЧЕБНЫЙ ЦЕНТР?

• системное обучение и развитие персонала на основе четких корпоративных стандартов;

• конкурентные преимущества от работы хорошо подготовленного персонала;

• возможность ставить и добиваться амбициозных корпоративных целей, опираясь на постоянно растущий потенциал сотрудников;

• экономия средств на услугах сторонних организаций;

• внедрение и развитие новых стандартов корпоративной культуры;

• профессиональная и карьерная мотивация через обучение;

• возможность самореализации каждому через освоение новых для себя знаний, навыков, сфер деятельности.

8 – СТАТУС УЧЕБНОГО ЦЕНТРА КОМПАНИИ?

Оптимальным вариантом можно считать прямое подчинение УЦ генеральному или коммерческому директору компании.

Менее оптимальный, но приемлемый для функционирования УЦ вариант – войти в состав департамента по управлению персоналом в качестве структурной единицы с высокой степенью автономии в работе, подчиняющейся директору по персоналу компании [9, с.205-215].

4.