Тема 12. Оперограммы

Требуется упорядочить работу по управлению. Всякая рационализация работы аппарата начинается с анализа перечня работ, состава работ, которые этот аппарат должен выполнять. Анализ может показать, что часть работ совершенно необязательна.

Чтобы рационально организовать систему управления и отказаться от многих ненужных работ, порождаемых лишь взаимоотношениями внутри аппарата управления, а не существом дела, надо интенсифицировать управленческую работу. Целесообразно, чтобы у руководителя был помощник, которому достаточно сказать два слова, чтобы он понял, как действовать от имени руководителя, например написать ответ. У руководителя под рукой всегда должен быть диктофон, в аппарате необходима стенографистка. Это ускоряет ответы на письма, написание служебных записок и т.п. в несколько раз.

Один из основных принципов рационализации управления – это ликвидация многозвенности и упрощение всех связей прежде всего внутри аппарата управления. Эффективным средством для этого является составление функциограмм, характеризующих распределение работ по исполнителям, настроение схемы документооборота и оперограммы ( рис. ), характеризующих технологию выполнения работы (в нашем примере – технология ответа на запросы).

Построенная таким путем схема подлежит анализу и упрощению. Когда начинают анализировать, расчленять на функции, проверять последовательность различных операций управления, то выявляются резервы.

Рис. есть в МУ

Кардинальный путь – упростить все операции по согласованию и прохождению бумаг.

ТЕМА 13. ЛИНЕЙНАЯ КАРТА РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ОБЯЗАННОСТЕЙ (ЛКРО)

Описания должностных обязанностей дают характеристику каждой отдельной должности, однако лицу, занимающему эту должность, не безразлично еще и то, какие отношения устанавливаются между его подчиненными. Во многих случаях руководителям приходится самим изучать и объяснять эти отношения. Целевое управление организации штабного аппарата корпорации, принципы планирования производства, разработка плана корпорации – все это приводит к усложнению рабочих отношений. Динамичная организация часто или даже постоянно находится в состоянии перестройки. Когда изменяются обязанности многих должностей и модифицируется схема распределения полномочий, то возникает вопрос: «Когда следует отказываться от привычных средств описания организации и начинать поиск новых методов, таких как ЛКРО?».

Структура ЛКРО

Обычно ЛКРО отображает следующую информацию:

1) основное содержание обычных организационных схем и сопутствующих им наставлений, которое представлено в виде прямоугольной таблицы.

2) перечень должностей, расположенный вдоль верхнего края таблицы (наименования столбов);

3) перечень обязанностей, полномочий, видов функциональной и целевой деятельности, расположенных один под другим сбоку от таблицы (наименование строк);

4) матрица из символов, заполняющих клетки таблицы и указывающих степень или объем полномочий и устанавливающих соотношения между столбцами и строками.

Такая карта отношения позволяет в одной горизонтальной строке указать всех должностных лиц, принимающих участие в реализации данной функции, а также степень и характер их участия. Кроме того, каждый вертикальный столбец указывает все функции, за выполнение которых данное должностное лицо ответственно, и характер этой ответственности. Таким образом, вертикальный столбец представляет собой компактное описание должностных обязанностей, а горизонтальная строка показывает распределение функций или задач между должностями.

Рисунок есть в МУ

Одним из потенциальных достоинств такой карты является анализ, нужный для ее составления, т.е. необходимость обобщения и взаимного согласования информации, взятой из описания должностных обязанностей, организационных наставлений и других документов. ЛКРО, приведенная на рис. , показывает распределение полномочий среди ряда должностей, составляющих отдельную организационную единицу. Эта схема несет в себе такой же объем информации, что и обширные организационные наставления, описания должностных обязанностей, памятные записки о решениях, циркуляры и другие руководящие документы. Она наглядно показывает не только обязанности отдельных лиц по каждой из функций, но и, что, наверное, еще более важно как данная должность соотносится с другими должностями в организации. (Интересно отметить, что карта, изображенния на рис. , была разработана в процессе реорганизации одной корпорации и служила для интеграции функции корпорации).

Почему же для этой нельзя воспользоваться более привычной процедурой анализа и описания должностных обязанностей? Дело в том, что данная форма представления организационной информации имеет два основных преимущества. Во-первых, описания должностных обязанностей и подобные им справочники больше подходят для фиксации индивидуальных обязанностей и полномочий, чем для изображения отношений. Во-вторых, этот способ выражения схемы организации отражает работу правления фирмы как интегрированной системы, а не как совокупности отдельных должностей. Данная схема позволяет легко сравнивать обязанности взаимосвязанных ответственных исполнителей. Например, в координаци бюджета участвуют шесть человек, ответственность которых варьируется от «необходимо консультировать» до «можно консультировать» и «необходимо ставить в известность». Заполненная схема дает легко обозримую картину степени участия всех должностных лиц в осуществлении некоторой конкретной функции.