6. Участие в управлении

Участие в управлении является основным механизмом, предлагаемым для согласования целей сотрудников и рабочих групп с целями фирмы. Высокая степень согласованности целей позволяет сгладить конфликты, улучшить сотрудничество и, следовательно, координацию, не прибегая к тщательному контролю или к системам проверки и корректировки отклонений в действиях сотрудников и подразделений фирмы. А это, в свою очередь, способствует делегированию полномочий и облегчает децентрализацию.

Для определения целесообразности осуществления группового принятия решений рекомендуется использовать приведенные ниже критерии.

1. Наличие времени. Окончательное решение не должно быть слишком неотложным. Если необходимо срочно принять какое-то решение, то, очевидно, что даже если участие подчиненных в процессе его принятия и может иметь некоторый полезный результат, замедленность решения может поставить под угрозу достижение целей фирмы и даже само ее существование.

2. Рациональные экономические критерии. Затраты на участие подчиненных в процессе принятия решения не должны перевешивать прямые выгоды от его введения. Если оно требует расходов, которые могут быть, использованы более плодотворно для альтернативных действий (например, для покупки более производительного, хотя и более дорогого оборудования), тогда вложения в него нецелесообразны.

3. Внутрифирменная политика предполагает наличие двух аспектов:

• безопасность подчиненных – предоставление подчиненным возможности участвовать в процессе принятия решений не должно повлечь за собой их осведомленности о неизбежных катастрофических событиях (например, подчиненный, который в процессе участия узнает, что он потеряет свою работу вне зависимости от решения, в принятии которого он участвует, может пережить серьезное разочарование; более того, чтобы подчиненному захотелось участвовать, ему нужно внушить мысль, что независимо от того, что он думает и как он высказывается, его статус или роль в фирме не изменятся к худшему);

• устойчивость позиций руководителя – предоставление подчиненным возможности участвовать в процессе принятия решений не должно угрожать серьезным подрывом формальных полномочий менеджеров.

4. Стратегия внешних отношений. Предоставление возможности для участия не должно приводить к утечке информации в конкурирующие фирмы. Необходимо избегать утечки информации через подчиненных, участвующих в принятии данного решения.

5. Создание коммуникационных каналов. Чтобы участие было эффективным, должны быть подготовлены каналы, посредством которых служащие смогут принять участие в процессе принятия решений. Такие каналы постоянно должны быть в наличии, а их использование должно быть удобным и практичным.

6. Обучение участию. Для того чтобы участие было эффективным, необходимо разъяснить подчиненным их функции и назначение.

7. Дифференциация и интеграция

Структура фирмы является дифференцированной в той мере, в какой она предусматривает место для людей с различными ориентациями и точками зрения. Функции могут быть дифференцированными по признакам, перечисленным ниже:

• Формализованность организационной структуры – оценивается по числу уровней управления, соотношению числа руководителей и подчиненных, количеству действующих правил, детальности контроля и т.д. Чем выше неопределенность целей трудовой деятельности, тем менее должна быть формализована структура подразделения фирмы. Так, подразделения, выполняющие НИОКР, должны иметь наименее формализованную структуру, тогда как подразделения маркетинга и производства - более формализованную, причем подразделения маркетинга - менее формализованную, чем подразделения производства.

• Межличностная ориентация – если процесс принятия решений характеризуется полной определенностью или высокой неопределенностью, то ориентация ЛПР на задачу превалирует над ориентацией на людей.

• Временной горизонт – чем шире временной горизонт, тем выше неопределенность. Так, служба НИОКР занимается проблемами с отдаленными результатами в большей мере, чем маркетинг или производство. Чем быстрее обратная связь по результатам деятельности, тем более краткосрочной является ориентация отдела.

• Цели – чем больше различаются НИОКР, производство и маркетинг по степени определенности процесса принятия решений, тем выше специфичность целей каждой из этих функций.

Установлено, что в высокоэффективных фирмах организационные характеристики каждого из функциональных подразделений (степень формализации структуры, межличностные отношения, временной горизонт, цели) соответствовали объективным условиям их деятельности в большей мере, чем в фирмах со средней и низкой эффективностью.

Чем больше функции и организационные подразделения дифференцированы, тем сложнее организация. Фирмы в условиях динамичной внешней среды должны сочетать дифференциацию с высоким уровнем общей интеграции (сотрудничество, моральный климат). Для успеха требуется как высокая степень дифференциации, так и высокая степень интеграции. Ниже представлены основные черты высокой степени интеграции.

1. Лица, ответственные за интеграцию (например, менеджеры, руководители проектов, производственные контролеры и т.д.), должны:

• иметь высокий личный авторитет (считаться заслуживающими доверия, технически компетентными), что увеличивает их влияние;

• оцениваться и вознаграждаться за общие результаты тех групп, которые они координируют;

• занимать по своим целям, временному горизонту и межличностным ориентациям промежуточную позицию между подразделениями, которые они координируют, чтобы их взгляды не слишком расходились с интересами и практикой работы любого из этих подразделений;

• иметь официально признанный статус.

2. Полномочиями по принятию межфункциональных решений должен быть наделен тот уровень, который является наиболее компетентным и располагает всей необходимой информацией. Вообще, чем выше неопределенность, тем больше решений по межгрупповым проблемам необходимо передавать на более низкий уровень иерархии. С другой стороны, в условиях слабой дифференциации, связанной со стабильностью внешней среды, интеграция должна осуществляться на более высоком уровне иерархии.

3. Конфронтация представляется наилучшим способом разрешения конфликта.

Кроме того, необходимо учитывать, что выбор в пользу специализации подразделений по функциям, а не по продуктам означает усиление дифференциации за счет интеграции, а участие в управлении и демократический стиль лидерства эффективнее там, где должностное влияние (формальные полномочия) распределяется среди тех, кто наиболее компетентен в принятии данных решений.