5. Установление взаимосвязей

Когда фирма разделена на независимо действующие звенья, нужно заставить подразделения работать слаженно. Для достижения координации может возникнуть необходимость установления формальных связей между сотрудниками, чтобы каждый знал свое место в системе. Следует различать взаимоотношения между должностями и взаимоотношения между отделами. Рассмотрим сначала взаимоотношения между двумя должностями.

Линейные взаимоотношения. Каждый работник, стоящий ниже главного менеджера, кому-нибудь подчиняется. Подчиненность всех работников формирует линейную связь, или отношения между менеджером и подчиненным. Поскольку каждый менеджер линейно связан с подчиненными и вышестоящим менеджером, линия команд проходит в любой фирме от вершины до основания. Линейным связям уделяется особое внимание, потому что они устанавливают систему формальных связей на фирме, подчиненность каждого исполнителя и ответственных за координацию работы всех подчиненных.

В связи с линейными отношениями часто упоминают принцип единства руководства: каждый работник должен нести ответственность только перед одним руководителем. Хотя и обязан выполнять постоянные или временные инструкции других. Фирма должна назначить на уровне совета директоров одного главного менеджера (координатора), ответственного перед советом директоров за эффективное выполнение всех работ на фирме. Менеджерам подразделений фирмы удобнее подчиняться одному человеку, чем совету директоров. Боле того, при одном главном менеджере ответственность за общую координацию остается неразделенной, и он становится единственным лицом, ответственным за интерпретацию политики совета директоров. Его задача заключается в том, чтобы найти наилучшее соотношение деятельности между различными подразделениями, чтобы каждое из них вносило максимальный вклад в достижение целей фирмы. У него есть и другая задача. Он представляет лицо предприятия. Репутация, которую он создает себе, часто становится репутацией фирмы.

Функциональные взаимоотношения. Менеджер может не иметь полномочий принимать решения по всем вопросам, касающимся подчиненного ему подразделения:

• он может делегировать часть своих полномочий подчиненным, а затем, не желая подрывать их авторитет, сохранять за подчиненными делегированные ранее полномочия, хотя бы и возникла необходимость вернуть их себе, на что имеет право;

• он подвергается определенным юридическим ограничениям;

• он подвергается некоторым неофициальным ограничениям, так как по собственному опыту знает, что некоторые из его действий окажутся неприемлемыми для подчиненных.

Высшее руководство может удержать какую-то часть полномочий или в некоторых случаях передать часть этих полномочий другим руководителям, чтобы они могли влиять на деятельность данного подразделения.

Горизонтальные связи. Все до сих пор описанные взаимоотношения могут быть формально определены и записаны в должностных инструкциях. Однако люди, находящиеся примерно на одном иерархическом уровне, устанавливают неофициальные контакты, чтобы скоординировать свои индивидуальные усилия. Руководитель производства в одном отделе связывается со своим коллегой в другом отделе, чтобы урегулировать проблемы между отделами. При незначительных разногласиях урегулирование всех проблем на уровне общего для двух отделов координатора было бы пустой тратой времени и средств, поэтому для решения подобных проблем и устанавливаются неформальные связи. Эти горизонтальные, как их называют, взаимоотношения часто поощряются с целью свести к минимуму бюрократическую волокиту.

Роль штабных (специальных) отделов. Работники штабных отделов могут выполнять любые из следующих функций по обслуживанию других подразделений:

• консультирование (связь «специалист – клиент»);

• обслуживание (связь «поставщик – потребитель»);

• контроль (представитель высшего руководства).

Специалист в штаб-квартире компании может быть руководителем соответствующих специалистов в одном из отделений, благодаря чему формируется иерархия штабных полномочий, параллельная иерархия оперативного руководства. Их полномочия по отношению к другим отделам могут касаться поиска альтернатив (так, они могут иметь полномочия рекомендовать или внедрять альтернативные методы выполнения работ) или ограничения альтернатив. Работники производственных подразделений могут нуждаться в согласовании своих действий со специалистами (например, при введении новой формы документа) или быть обязанными следовать решению специалиста по конкретному вопросу (например, относительно процедуры переговоров о закупках).