3. Децентрализация и создание отделений

Проблема делегирования полномочий связана с проблемой децентрализации. Децентрализацию можно понимать как систематическое делегирование полномочий всем подразделениям фирмы, а централизацию – как тенденцию лишать этих полномочий.

Центральный аппарат управления фирмы как минимум должен:

утверждать цели каждого отделения, так как они должны соответствовать общим целям;

утверждать организационную структуру отделения и кандидатов на «ключевые» посты;

контролировать наличие денежных средств, патенты и финансы.

Преимуществами концентрации полномочий у центрального руководства являются лучшая координация деятельности, а недостатками – ограничение разумной инициативы на местах и возрастание вероятности проволочек в принятии решений.

Подразделения или отделения фирмы могут рассматриваться в значительной степени как автономные и быть децентрализованы если они не используют одни и те же ресурсы или не выходят на один рынок, не связаны друг с другом по технологической цепи, работают только на свои собственные цели, согласованные с общими целями фирмы.

С другой стороны, чем ниже степень автономности, тем выше необходимость координации и контроля. Иначе говоря, чем больше взаимозависимость, тем больше необходимость централизованной координации. Чем боле сходны отделения, тем больше возможность получения экономии от увеличения масштабов деятельности при централизации.

4. Определение ответственности

Наряду с определением полномочий существует концепция ответственности. Ответственность есть обязательство осуществлять некоторые виды деятельности с полной подотчетностью за эффективность их выполнения. Полномочия не должны рассматриваться отдельно от ответственности, т.е. в отрыве от вознаграждений или наказаний, сопровождающих осуществление власти. Ответственность есть следствие полномочий. Это их естественное следствие, по существу, двойник, и там, где осуществляются полномочия, возникает ответственность.

Распределение ответственности руководителей, предопределяющее организационную структуру фирмы, должно быть зафиксировано в виде должностных положений или инструкций. Это единственное практическое средство делегирования полномочий, единственный эффективный путь ознакомления с кругом обязанностей и взаимосвязей как тех должностных лиц, кого инструкции непосредственно касаются, так и всех других, вместе составляющих менеджмент фирмы.

Различаются должностные инструкции для руководящего работника и описания работ, необходимые на уровне исполнителя. В первых значительно меньше внимания уделяется тому, как человек должен выполнять свою работу (свои каждодневные задачи и обязанности), а больше обязанностям должностного лица, вкладу, который он вносит в процветание фирмы, и влиянию, оказываемому на ее деятельность. Инструкции обычно составляют в более общих выражениях, стремясь уделять большее внимание взаимосвязям и границам полномочий (местоположению данной должности в организационной структуре), а не внутреннему содержанию обязанностей отдельной должностной позиции.

Служебные инструкции включают следующие разделы:

1. Заголовок – название должности, перед кем ответственен, шифр должности, дата утверждения.

2. Функция – общее описание рассматриваемой должности и содержит краткое и четкое изложение основных задач.

3. Служебные обязанности и(или) ответственность, - перечисляются конкретные основные обязанности и виды ответственности данного должностного лица.

4. Полномочия – устанавливаются границы, в которых исполнитель может действовать при выполнении своих обязанностей; характеризуется точная степень власти или полномочий должностного лица, т.е. дается полный перечень тех вопросов, которые непосредственно относятся к сфере деятельности данного руководителя, но для решения которых у него нет полномочий или которыми он не должен заниматься, так как ими занимаются другие.

5. Взаимосвязи – описываются взаимоотношения, жизненно важные для выполнения работы руководителем.

5.1. Подчиненные – список непосредственных подчиненных.

5.2. Функциональные контакты – другие руководители или штабные службы, с которыми он должен вступать в контакт для координации деятельности в общих областях.

5.3. Комитеты – перечисляются все комитеты, в которых руководитель должен состоять в качестве постоянного члена, кооптированного члена или члена без права голоса.

Иногда описание ограничивается взаимосвязями в пределах фирмы: на одном уровне с данным должностям лицом, с вышестоящими руководителями и подчиненными.

6. Другие разделы – их назначение состоит в том, чтобы помочь оценить выполняемую должностным лицом работу; чаще всего они называются «Стандарты исполнения».