Тема 7. Структуризация работ и распределение полномочий

1. Ранг иерархии структуры.

2. Делегирование полномочий.

3. Децентрализация и создание отделений.

4. Определение ответственности.

5. Установление взаимосвязей.

6. Участие в управлении.

7. Дифференциация и интеграция

1. Ранг иерархии структуры.

Ранг иерархии структуры определяется числом уровней (координаторов) по отношению к числу работников. В структурах низких рангов иерархии относительно немного уровней, поэтому у каждого менеджера меньше координаторов и больше подчиненных. Структуры низких рангов иерархии ассоциируются с децентрализацией, более простыми коммуникациями и менее формальными взаимосвязями между менеджерами и подчиненными.

С каждым дополнительным уровнем становится все труднее добиться единства руководства и взаимного понимания. Каждый дополнительный уровень искажает цели и направленность внимания. Каждое звено в цепи создает дополнительное напряжение и становится еще одним источником инерции, трений и бездействия.

Помимо того, каждый дополнительный уровень – это особенно характерно для большого бизнеса – увеличивает трудности подготовки новых менеджеров: во-первых, увеличивается время, необходимое, чтобы подняться наверх, во-вторых, люди, поднимающиеся по лестнице власти, превращаются скорее в штабных работников, чем в менеджеров.

Сегодня в крупных фирмах насчитывается до 12 ступеней между руководителем нижнего уровня и президентом фирмы.

Хотя недостатки структур фирмы с высокими рангами иерархии известны (длинные вертикальные каналы, удаленность президента фирмы, замедление процессе принятия решения), предпочтительность структур с низкими рангами иерархии зависит от того, может ли быть достигнут с их помощью необходимый уровень координации и контроля.

Возможно, нет смысла применять многоуровневую структуру в небольшой фирме, поскольку здесь проблемы координации и контроля не столь сложны. С другой стороны, в большой фирме многоуровневая структура необходима для достижения эффективной координации и контроля.

2. Делегирование полномочий

По мере роста фирмы и превращения ее из предприятия, руководимого одним человеком (самим собственником), в более крупное предприятие ее владелец должен передать часть функций другим работникам. Одновременно он делегирует им часть своих полномочий. Полномочия могут быть определены как узаконенное право принимать решения и отдавать распоряжения от имени фирмы. По этому определению источником полномочий являются общественные институты, в особенности институт частной собственности.

Основная проблема заключается в определении объема официальных, или формальных полномочий, делегируемых каждому работнику фирмы. Реализация полномочий происходит в форме некоторой деятельности. Следовательно, если работы детально описаны и распределены между работниками, делегирование полномочий просто означает право их выполнения. Однако работы не бывают определены очень точно, их укрупненная группировка является лишь ориентиром в определении объема делегированных полномочий. Работник может возглавлять группу работ в соответствии с организационной схемой, но не иметь полномочий изменить сложившуюся практику. Решения о том, как выполнять эти виды работ, могут приниматься руководителями, далекими от данного подразделения. Например, вся деятельность по сбыту в регионе может быть подчинена одному управляющему, но он может иметь, а может и не иметь полномочия принимать и увольнять агентов по сбыту или утверждать их расходы. И даже если он наделен такими полномочиями, они имеют пределы, известные ему только в общих чертах. Чем больше работник контролируется в ходе выполнения работ или по их результатам, тем меньше полномочий делегируется.

Наиболее важный руководящий принцип делегирования полномочий состоит в том, что они должны делегироваться в той степени и таким образом, чтобы обеспечить достижение желаемых результатов, при этом полномочия должны соразмеряться с ответственностью.