Структурные типы.
Структуры организаций имеют множество типов.
Плодотворной работой по структуре является описание Вебером идеального типа бюрократии (Weber, 1947). Он констатирует, что бюрократия имеет иерархию власти, ограничение власти, разделение труда, технически компетентных сотрудников, рабочие процедуры, установленные обязанности и дифференцированные требования. Если все эти компоненты присутствуют в полной мере в бюрократии, то мы имеем дело с идеальным типом. Но на практике, как продемонстрировал Холл (Hall, 1963), организации отклоняются от этого идеального типа. Бюрократическая структура организации имеет целью эффективность и надежность (Hage, 1980; Perrow, 1979).
Бернс и Сталкер сделали важный шаг своей моделью множественных типов организаций (Burns and Stalker, 1961). Они выявили «механический» тип, открытый еще Вебером, как идеальный тип бюрократии и, логически противоположный «органический» тип. Так, вместо иерархической власти органические организации имеют сетевую структуру управления; вместо специализированных задач – постоянное регулирование и пересмотр задач; вместо иерархического надзора - коммуникационную связь и т.д. Авторы считают, что эти типы организаций более тесно связаны с окружающей средой, в которой они действуют, особенно в области используемой организацией технологии.
Анализ типов организаций вновь продвинулся вперед, когда Хейг заметил, что такие структурные характеристики, как комплексность, формализация и централизация могут варьироваться от низкой степени до высокой (Hage, 1965). Это послужило основой для дальнейшего анализа.
Комплексность.
Именно комплексность организации оказывает главное воздействие на поведение своих членов, на другие структурные условия, на процессы внутри организации и на отношения между организацией и окружающей средой. Это особенно важно для коммуникации.
Комплексность – это разделение труда, должностные инструкции, множество подразделений и иерархических уровней. Отдельные части организации могут различаться по степени комплексности. Например, в региональном отделении крупной нефтяной компании имеется шесть отделов (рис.1).
Руководители отделов имели равный ранг в организации, и каждый считал себя одинаково важным для общего успеха своей организации. После проверки самих отделов оказалось, что они отличаются не только по размеру от трех до самих человек, но и по сложности.
Самый крупный отдел производства имел пять иерархических уровней и три значительных подразделения, каждое из которых имело специализированные задачи, выполняемые специальными и рабочими группами. Самый малый отдел – юридический, занимался с проблемами, связанными с земельными приобретениями и другими проблемами развития, состоял из юриста и двух секретарей.
Эти внутриорганизационные вариации во всей их сложности можно наблюдать в производственных фирмах, имеющих отделы исследований и развития. Они характеризуются более ограниченной иерархией, чем другие отделы той же организации. Сотрудники этих отделов могут быть вполне свободны от наблюдения и достаточно удалены от контроля, хотя над ними может быть несколько иерархических уровней. В производственных отделах объем полномочий для каждого надзирающего меньше, и структура отдела в целом больше напоминает пирамиду (рис. 2).
К
омплексные
организации содержат много подчастей,
требующих координации и контроля, и чем
более комплексна организация, тем
труднее осуществлять координацию и
контроль. Существует три компонента
комплексности: горизонтальная
дифференциация, вертикальная
(иерархическая) дифференциация и
географическое распространение.
Горизонтальная дифференциация относится к способам разделения задач, которые выполняет организация. Существует два подхода к подразделению задач и соответственно два способа измерения комплексности.
Первый способ подразделения задач – дать высококвалифицированным специалистам выполнить полный объем работ.
Второй – это детально разделить задачи так, чтобы их могли выполнять неспециалисты.
Первую форму горизонтальной комплексности организации можно измерить степенью образования ее членов.
Вторая форма горизонтальной комплексности обычно основана на подсчете рабочих должностей внутри организации.
Вертикальная дифференциация (иерархическая) определяется простыми показателями глубины иерархии, в том числе: степень разрастания надзирающих уровней, число рабочих позиций между исполнительным директором и служащими на выпуске, число уровней в самом глубоком отделении, среднее число уровней для организации в целом.
Географическое распространение может быть форой горизонтальной или вертикальной дифференциации. В соответствии с горизонтальными либо вертикальными функциями деятельность и персонал распространяются географически путем отделения центров управления или разделения задач. Местные офисы торговых организаций служат примером горизонтального распространения: задачи местных офисов идентичны. Местные заводы, принадлежащие производственным концернам, служат примером вертикального распространения: каждый завод специализируется на выпуске определенного продукта или на определенной технологии.