Тема 4. Цикл проектирования фирмы

Проектирование фирмы становится возможным, если появляется заказчик проекта (лицо, финансирующее проект) и разработчик проекта – проектировщик.

Проектирование фирмы предполагает применение непрерывного кибернетического метода работы проектировщиков по обоснованию рациональной организации фирмы. Метод называется непрерывным, так как должен использоваться постоянно, а кибернетическим – поскольку для него характерны обратные связи, применение метода обусловлено постоянными изменениями условий функционирования и состояния фирмы. Проектирование фирмы это циклический процесс. В каждом цикле можно выделить три фазы, которые могут быть разложены на шаги: их совокупность и составляет общий цикл проектирования фирмы (рис. 6).

Рис. 6

Фаза 1. разработка проекта фирмы

Шаг 1. Концептуальная стадия проектирования фирмы

Прежде всего необходимо проведение предварительного анализа, направленного на выявление общей экономической целесообразности создания и выработку концепции проекта фирмы. От качества выполнения данной стадии проектирования в решающей степени зависит конечная финансово-экономическая эффективность создания фирмы.

При формировании концепции проекта фирмы целесообразно провести следующие мероприятия:

• Формулировать идею проекта, включающую описание желаемого состава участников и перспектив позиционирования фирмы на товарных и финансовых рынках России и мира; при этом необходима подготовка первоначальной (инициативной) информации о создании фирмы, которая должна включать сведения об области, целях и задачах деятельности фирмы, требованиях, предъявляемых к ее участникам.

• Предварительно определить круг потенциальных как отечественных, так и зарубежных участников фирмы в одном из следующих вариантов: открытом, когда информация о предстоящем создании фирмы доводится до широкого круга всех возможных кандидатур участников (число которых будет значительно превышать реальный состав будущей фирмы); закрытом, когда приглашаются к совместной деятельности заранее намеченные лица, достаточно хорошо известные инициатору; смешанном, когда одна часть участников приглашается по закрытому, а другая – по открытому варианту.

• Получить предварительное согласие (заявки) на участие в будущей фирме, составить первоначальный перечень участников группы, а также собрать необходимую экономическую информацию по их деятельности.

• Провести экспертизу предварительного состава участников фирмы с точки зрения их экономического потенциала, степени возможной кооперации, соответствия имеющимся законодательным ограничениям, необходимости для реализации основного замысла фирмы. Фирмы, заявившие о возможности своего участия в проектируемой фирме, подлежат экспертной оценке с привлечением информации о возможных формах и направлениях совместной деятельности, величине вклада в уставный капитал создаваемой фирмы, наличии денежных средств (в кассе, на расчетных счетах, валютный счетах), величине краткосрочных обязательств (сумма краткосрочных кредитов банков, кредитов банков для работников, краткосрочных займов, краткосрочной дебиторской задолженности и т.п.), размере собственных средств, величине просроченной задолженности перед бюджетом, кредиторской и дебиторской задолженности, состоянии основных средств (стоимость первоначальная, остаточная, величина физического износа по основным видам оборудования). По итогам предварительного анализа отбирается круг наиболее реальных участников фирмы, готовых к реализации общей концепции совместной деятельности.

• Подготовить проект предварительного решения о направлениях специализации деятельности фирмы, основных видах выпускаемой продукции.

• Получить маркетинговую информацию о состоянии рынка по направлениям специализации и группам изделий фирмы, провести анализ соответствия проектируемой номенклатуры изделий фирмы текущим и перспективным потребностям отечественных и зарубежных рынков.

• Выявить слагаемые потенциальной эффективности будущей фирмы, связанные с возможностью создания (за счет расширения кооперационных связей) новых конкурентоспособных изделий и с ускорением реализации продукции у потребителей.

• Формулирование основных положений концепции проекта фирмы, их согласование с потенциальными учредителями.

• Принять решение о целесообразности разработки проекта фирмы, об утверждении состава группы разработчиков проекта и плана ее действий..

Шаг 2. Исследование миропонимания заказчиков и проектировщиков

Миропонимание личности подобно цветным очкам, через которые ею воспринимаются и организуются разрозненные факты реальности. Проектировщику следует быть осведомленным о миропонимании заказчиков проекта фирмы, чтобы предложить проект, который согласовывался бы с их потребностями и ожиданиями. В то же время миропонимание проектировщиков играет значительную роль в формировании их образа реальности, и заказчик должен быть осведомлен о свойственных им предпосылках, предположениях, познавательных стилях и системе познания.

Определение бизнес-проблемы зависит от миропонимания проектировщика, потребности заказчика проекта инициируют цели фирмы, которые могут, в свою очередь, влиять на определение проблемы, и т.д.

Шаг 3. Назначение целей деятельности фирмы

В процессе назначения целей деятельности фирмы учитываются:

• потребности и желания заинтересованных лиц;

• ожидания и стремления заинтересованных лиц;

• взаимозамены, компромиссы и приоритеты;

• этические аспекты проекта фирмы.

Процесс назначения целей деятельности фирмы затрагивает всех заинтересованных лиц, т.е. владельцев, проектировщиков, менеджеров и др., которые имеют какое-либо отношение к затратам на проект фирмы и (или) к прибылям от его реализации. Должен быть построен сходящийся процесс, который путем учета относительной важности интересов приведет к формированию целей, устраивающих всех. Процесс назначения целей подразумевает также прогнозирование поведения спроектированной фирмы.

Цели и стремления отличаются по степени абстракции. Цель, или высокие помыслы, - весьма общий термин, в то время как стремление – более конкретный, конструктивный термин, определение которого должно включать в себя метод измерения степени его достижения.

Этические аспекты проектирования фирмы связаны с социальной ответственностью участников, в частности проектировщиков, за результаты своего проекта. Этические вопросы возникают в связи с оценкой возможных выгод и вредных последствий, которые может принести реализация проекта фирмы. Важно сравнить эти противоречивые результаты реализации проекта фирмы с целью увеличения выгод и минимизации вреда. Критерии оценки должны быть такими, чтобы выгоды достигались не за счет ущемления чьих-то интересов.

Шаг 4. Поиск и разработка вариантов

В зависимости от рассматриваемой концепции проекта фирмы необходимо создавать варианты проектов фирмы для того, чтобы реализовать стремления заказчиков проекта.

Процесс поиска, при котором рождаются самые различные варианты, все еще недостаточно изучен. Одна из теорий описывает поиск вариантов как процесс формирования системы: цель - средства – результаты. При этом мысленно просматриваются возможные варианты, а задачи и цели делятся на подзадачи и подцепи. В соответствии с концепцией инкрементализма в процессе поиска отыскиваются только те варианты, которые лишь незначительно отличаются от уже выработанных позиций. Такая консервативная стратегия исходит из той предпосылки, что смелые решения приводят к заметному риску из-за недостатка информации и неумения предвидеть возможные последствия. Концепция инкрементализма подвергается критике за пассивность к нововведениям и творчеству вообще. Системный подход в своей психологической основе противоположен концепции инкрементализма, так как в последнем случае не рассматривается проблема (или система) в целом. Очевидно, что процесс генерирования и поиск вариантов является центральным и решающим для успешного достижения целей.

Базовыми характеристиками варианта проекта фирмы являются ответы на вопросы:

• что производить – какая именно продукция (товары, услуги), какого качества и в каком количестве должна быть произведена в прогнозном периоде;

• как производить – какие ресурсы, технологии и системы управления будут использоваться для производства продукции;

• для кого производить – это проблема, связанная с распределением благ: кому достанутся произведенные блага и в каком количестве будет располагать ими фирма.

Поиск и разработка вариантов зависят от имеющихся ограничений на время, цену и ресурсы. Кроме этого, поиск вариантов ограничивается багажом знаний проектировщиков фирмы и тем фактом, что для выбора наилучшего варианта можно сравнить лишь небольшое число вариантов. Процесс проходит в три стадии:

• варианты проектов и взаимосвязи участников – предлагаемые проекты организации фирмы всегда должны сравниваться на основе системного подхода, т.е. должны быть рассмотрены все те участники, которые влияют на проектируемую систему и ее подсистемы или сами испытывают ее влияние.

• определение результатов – для того чтобы оценить преимущество одного варианта перед другим, необходимо выявить результаты и следствия всех допустимых вариантов; желательно учитывать при этом вероятность их появления.

• достижение согласия - процесс «узаконивания решения», в котором проектировщики получают одобрение своих заказчиков, требует, чтобы заказчики участвовали в определении стремлений так же, как и в формировании вариантов, и такое взаимодействие необходимо реализовать как можно раньше.

Фаза 2. Оценка вариантов проекта организации фирмы

Шаг 5. Определение результатов, свойств, критериев, измерительной шкалы и модели измерений

• Определение результатов. Варианты проектов приводят к прогнозируемым результатам их реализации. Определение результата – один из наиболее трудных аспектов процесса проектирования фирм. Любой результат, который может быть спрогнозирован, подлежит измерению

• Определение свойств и критериев. Определение результатов не может быть оторвано от проблемы выделения тех свойств, на основании которых эти результаты в дальнейшем смогут быть измерены, хотя сами результаты и соответствующие им количественные меры (которые также называют мерами эффективности) следует отличать друг от друга. Количественные меры используются для того, чтобы оценить степень, в которой варианты проекта фирмы отвечают предварительно установленным целям фирмы. Меры эффективности играют роль связующего звена между фазой формирования стратегии и фазой оценивания в цикле проектирования. Задача проектировщика систем состоит в том, чтобы найти подходящие меры эффективности для каждого результата деятельности фирмы. Свойства, конечно, могут быть измерены путем измерения результатов того процесса, который они характеризуют. К выбору каждого свойства следует подходить критически в смысле соответствия используемой меры поставленным целям.

• Определение измерительной шкалы. После определения свойств следует их измерить. Если явления и их свойства могут быть описаны и объяснены, то они обычно подаются и какому-то количественному исследованию. Таким образом, всегда существует измерительная шкала. Простая классификация явлений и их свойств подразумевает использование простейшей из шкал – шкалы наименований. Если же явления и их свойства могут быть как-то ранжированы, то переходят к порядковой шкале. Дальнейшее усовершенствование шкалы зависит от введения дополнительных ограничений на свойства исследуемых явлений.

• Определение модели измерений. Модели измерений используются для перехода от наблюдений к числовым функциям, описывающим изучаемые свойства. Эти модели также включают в себя средства объяснения событий и явлений и позволяют сформулировать и обосновать стратегию формирования проекта.

• Определение пригодности данных. При рассмотрении большинства шагов предполагалось, что данные, используемые при выборе и оценивании свойств, достоверны и пригодны для обработки. Уже на самой ранней стадии процесса проектирования фирмы проектировщик должен выяснить: а) какие источники информации (книги, статьи, документы) имеются в его распоряжении, б) оценить их соответствие целям проекта.

Шаг 6. Оценка вариантов с использованием моделей

Использование моделей является весьма плодотворным способом оценки вариантов проектов фирмы хотя бы потому, что оно стимулирует проектировщика формализовать задачу оценивания. Модель может состоять лишь из списка рекомендаций, а может содержать и абстрактные математические построения. В любом случае модель следует рассматривать как определенную формализацию задачи, что облегчает получение ее решения. Можно построить следующие виды моделей для анализа отдельных аспектов оценивания вариантов проекта фирмы:

• модели измерений;

• модели принятия решений, которые позволяют оценивать различные варианты и соответствующие им результаты и риски предпринимателей с единых формальных позиций, а также дают стандартную процедуру вычисления и сравнения ресурсов и результатов, затрат (издержек) и прибылей и иных характеристик, связанных с эффективностью организации фирмы (могут быть одно- и многоцелевыми в зависимости от того, отражает целевая функция одну или несколько целей);

• оптимизационные модели, образующие специальный класс моделей принятия решений, для их построения обычно требуется описание всей фирмы в целом;

• модели достижения компромиссов, которые помогают оценить сравнительные достоинства конфликтных целей заинтересованных лиц и результатов реализации проектов фирмы;

• модели оценок и достижения согласия, которые используются, в частности, при количественном измерении мнений и при переходе от множества индивидуальных мнений и разрозненной информации к обобщенным глобальным оценкам.

Шаг 7. Процесс выбора

В процессе формирования альтернативных вариантов проектов создания фирмы можно выделить четыре этапа.

На первом этапе формируется множество допустимых по заданным заказчиками ограничениям операционных схем бизнеса фирмы (обозначение основных субъектов бизнеса и описание последовательности операций между ними). Операционные схемы являются графическим средством отображения взаимосвязей макроструктурной модели и бизнес-модели фирмы. После построения множества допустимых вариантов операционных схем бизнеса фирмы вводятся параметры для их сравнительной оценки и отбраковывания менее предпочтительных вариантов. В результате из множества допустимых получают исходное множество альтернативных вариантов операционных схем бизнеса фирмы.

На втором этапе для каждого альтернативного варианта операционной схемы бизнеса строится микроструктурная модель фирмы, способная схему реализовать. На проектной стадии микроструктурная модель фирмы есть описание основных функциональных подразделений взаимодействующих компонентов фирмы и их участия в реализации бизнес-процесса, представленного на операционной схеме. После построения микроструктурной модели, проводится анализ исходных альтернативных вариантов операционной схемы бизнеса по их эффективности с учетом предполагаемой схемы реализации. Количество параметров для сравнения выбирается таким образом, чтобы сократить остающееся множество альтернативных вариантов до трех – пяти.

На третьем этапе формируется технико-экономическое обоснование альтернативных проектов создания фирмы, в котором для каждого варианта проекта приводится:

• перечень задач, решаемых в результате создания фирмы;

• обоснование выбора организационной структуры фирмы;

• организационно-экономическая схема функционирования фирмы;

• инвестиционные проекты, намечаемые к реализации, и обоснования к ним;

• основные технико-экономические показатели деятельности предприятий (организаций) – участников фирмы и фирмы в целом (величина уставного капитала, объем и структура капиталовложений, стоимость основных и оборотных производственных средств, среднесписочная численность, в том числе промышленно-производственного персонала, себестоимость, прибыль и рентабельность выпускаемой продукции); показатели приводятся по состоянию на дату представления документов заказчику;

• основные направления деятельности участников фирмы и фирмы в целом;

• программа реализации продукции (работ, услуг) на двух или трехлетний период, оценка состояния и обеспечения конкурентоспособности продукции, основные потребители производимой продукции (работ, услуг);

• экологические и социальные проблемы, решаемые при создании фирмы.

В случае привлечения в фирму иностранных предприятий и организаций, их инвестиций и услуг технико-экономическое обоснование проекта создания фирмы разрабатывается с участием этих предприятий и организаций.

На четвертом этапе осуществляется подготовка материалов для принятия решения руководством по выбору базового варианта проекта фирмы из числа альтернативных. Основой для сравнения служит показатель (доходность/риск). Материалы для принятия решения содержат пояснения того, каким образом формируются значения показателей доходности и риска бизнеса фирмы для каждого из альтернативных вариантов.

Следует отметить, что при сравнении альтернативных вариантов не учитываются эффективность и затраты на систему управления, поскольку они предполагаются одинаковыми для всех сравниваемых вариантов. Проблемы выбора рациональной системы управления для фирмы целесообразно решать после утверждения базового варианта проекта.

Фаза 3. Внедрение

Шаг 8. Узаконивание выбранного проекта фирмы

• Узакониваное и согласование. Одобрение и реализация проекта фирмы начинается с одобрения целей и возможных вариантов проекта заказчиком системы. Достижение согласия включает процесс узаконивания и предполагает использование модели достижения согласия, на основании чего предложения проектировщиков и запросы заказчиков совместно анализируются и разрешаются конфликты. Для измерения точности и достоверности учета мнений участников процесса проектирования и степени их продвижения к соглашению используют специальные методы.

• Эксперты и экспертиза. В различных теориях согласования (авторитарной, коллективной) эксперты играют центральную роль при проектировании и реализации системы. Проектирование фирмы требует особого типа экспертов. Их системы познавания должны сочетать точную формулировку имеющихся знаний, в том числе и подсознательных, с критической оценкой интуитивно воспринимаемой реальности.

• Постановка задачи на проектирование системы управления. При формировании системы управления для реализации выбранного проекта фирмы специалисты должны стремиться к оптимизации целевой функции или максимизации эффективности своего проекта. Однако оптимизация возможна лишь в случае замкнутой модели системы, где предложения и ограничения точно определены. Противоположные цели, невозможность четко определить модели открытых систем, учитывающих сложность реального мира, - все это не дает возможности достичь оптимума, теоретически существующего для такой модели. В лучшем случае здесь можно достичь локального экстремума, который не отвечает всем критериям оптимальности фирмы. Поэтому неизбежен переход к субоптимизации или к компромиссу, состоящему в использовании комбинации согласованных субоптимумов, которая соответствует взвешенной комбинации целевых функций.

Шаг 9. Проектирование системы управления фирмы

Проект системы управления фирмы представляет собой модель распределения ответственности и взаимоотношений по отчетности сотрудников фирмы и схему автоматизированной системы управления фирмы (АСУФ) с технико-экономическим обоснованием основных параметров. Разработка такого проекта есть предмет деятельности проектировщика АСУФ.

Шаг 10. Передача проекта на реализацию

Цикл проектирования фирмы завершается сдачей проекта фирмы заказчику. Заказчик может принять проект при положительном заключении топ-менеджера, который данный проект должен реализовать. Проектировщику добиться такого положительного заключения от топ-менеджера на основании представления качественно подготовленной документации по проекту практически невозможно из-за неизбежного конфликта интересов. Поэтому, если заказчик не считает нужным брать на себя ответственность за реализуемость проекта фирмы, то он должен с начала цикла проектирования включить в группу проектировщиков топ-менеджера (группу менеджеров), который будет отвечать за реализацию проекта фирмы. В данном случае согласованное заключение проектировщиков и менеджеров будущей фирмы может служить достаточным основанием для приема проекта фирмы на реализацию. При этом у заказчика всегда остается возможность подвергнуть проект независимой дополнительной экспертизе.

Сдачей проекта завершается цикл проектирования фирмы. Однако для заказчика проект не может считаться завершенным до тех пор, пока проект фирмы не реализован на практике. Поэтому заказчику необходимо вовлечение специалистов по проектированию фирмы в процесс управления реализацией проекта. Проверка результатов реализации, как правило, приводит к необходимости корректировки проекта фирмы, а через некоторый временной промежуток и к необходимости принятия решения об осуществлении нового цикла проектирования.

Порядок функций цикла проектирования весьма относителен. О представленном на рис. 6 их порядке можно говорить лишь как о наилучшем из возможных описаний вышеупомянутого непрерывного кибернетического метода работы в условиях постоянных изменений.