Глава 14

Организация управления маркетинговой деятельностью

14.1. Современные тенденции в организации маркетинговой деятельности

В гл. 1 мы рассматривали существенные изменения в маркетинговой макросреде, такие как глобализация, технический прогресс, увеличение рыночной власти покупателей и фрагментация рынков.

В ответ на эти перемены компании реструктурируют организацию маркетинга.

В частности, происходит следующее.

1. Реинжиниринг.

Командам специалистов поручается управление процессами создания товара, предпринимаются попытки устранения барьеров между отделами организации.

2. Аутсорсинг.

Повышается готовность приобретать все большие объемы товаров и услуг у сторонних поставщиков.

3. Бенчмаркинг.

Изучение опыта лучших компаний с целью совершенствования собственной деятельности.

4. Установление партнерских отношений с поставщиками

Более тесное сотрудничество с меньшим количеством поставщиков.

5. Установление партнерских отношений с покупателями.

Более тесное сотрудничество с клиентами.

6. «Сжатие».

Сокращение числа уровней организации с целью быть ближе к покупателям.

7. Концентрация.

Определение наиболее прибыльных направлений деятельности и покупателей и концентрация на них.

8. Ускорение.

Устройство организаций и процессов таким образом, чтобы быстрее реагировать на изменения во внешней среде.

9. Делегирование полномочий.

Поощрение и расширение полномочий персонала с целью стимулирования инноваций и инициативы.

Роль маркетинга в организации также меняется.

Традиционно маркетологи играли роль посредников, в их обязанности входило изучение потребностей потребителей и передача этой информации различным функциональным отделам организации.

Но сегодня многие предприятия работают в таких условиях, что каждое функциональное подразделение может взаимодействовать с покупателями напрямую.

14.1. Организационные структуры управления маркетингом

Функциональная организация.

Это самая распространенная форма организации маркетинговой деятельности на предприятии.

В данной огструктуре подразделения создаются исходя из функций маркетинга (маркетинговые исследования, сбыт, реклама, планирование маркетинга, разработка новых товаров, логистика, прямой маркетинг, интернет-маркетинг, обслуживание покупателей, анализ маркетинговой деятельности).

Чаще всего маркетинговые службы возглавляет вице-президент по маркетингу.

Однако на практике данную службу может возглавлять и директор по маркетингу, и начальник отдела маркетинга и другое административное лицо.

Основное достоинство функциональной организации маркетинга — ее административная простота.

Однако эффективность данной организации падает по мере роста номенклатуры выпускаемой продукции и расширения рынков сбыта.

Это обусловлено тем, что в функциональной организации отсутствуют лица, отвечающие за маркетинг отдельных товаров и за маркетинговую деятельность на определенных рынках.

Географическая организация.

В данной оргструктуре специалисты по маркетингу сгруппированы по отдельным географическим районам.

В первую очередь это относится к специалистам по сбыту. Такая организация

позволяет сбытовикам жить в пределах обслуживаемой территории и хорошо знать своих клиентов.

В некоторых компаниях введены должности специалистов по территориальному (региональному) рынку, в обязанности которых входит обеспечение продаж на основных рынках сбыта.

Продуктовая (товарная) организация

Компании, производящие различные товары и владеющие множеством торговых марок, часто организованы по принципу управления отдельными товарами или брендами.

Такая организация не заменяет собой функциональную, а служит дополнительным уровнем управления.

В подчинении у руководителя находятся менеджеры товарных категорий, которые, в свою очередь, управляют менеджерами по конкретным товарам и маркам.

Организация по товарам или маркам целесообразна в тех случаях, когда компания выпускает широкий ассортимент продукции.

В компании Kraft введены должности менеджеров по каждой товарной категории — сухим завтракам, кормам для домашних животных, напиткам.

В рамках категории сухих завтраков работают менеджеры по субкатегориям — по диетическому питанию детским сладким хлопьям сухим завтракам для всей семьи, прочим сухим смесям.

Управление товарами и торговыми марками называется также продукт-менеджмент и бренд-менеджмент.

Организация по товарам имеет несколько преимуществ. Прежде всего менеджер получает возможность сконцентрировать усилия на разработке эффективного комплекса маркетинга для своего товара.

Ускоряется его реакция на рыночные проблемы, менее известным торговым маркам уделя ется больше внимания.

Однако такая организация управления имеет и свои недостатки.

Организация по товарам часто обходится дорого. Вначале для управления каждым основным товаром назначается один человек, а вскоре появляются менеджеры по самым незначительным продуктам или маркам.

Второй способ организации продукт-менеджмента — замена менеджеров по товарам командами.

Организация по управлению рынками

Многие компании продают свои товары на различных рынках.

Например, Canon продает факсимильные аппараты индивидуальным и деловым покупателям, государственным учреждениям.

Компания U. S. Steel поставляет стальной прокат предприятиям железнодорожной и строительной отраслей, коммунальным службам.

Если всех покупателей в соответствии с их предпочтениями и поведением можно разделить на несколько групп, то имеет смысл организовать управление по рынкам.

В зависимости от того смысла, который вкладывается в понятие «рынок», в оргструктуре могут быть выделены подразделения, ориентированные на конкретных потребителей, например, на рынок женской, мужской и детской одежды, если предприятие производит ткани для пошива одежды.

Возможно выделение рынков по отраслевой принадлежности, например, рынок машиностроительных, строительных и др. предприятий.

В этом случае менеджер по всем рынкам руководит деятельностью менеджеров по отдельным рынкам (их также называют менеджерами по развитию рынка, специалистами по рынку или специалистами по отрасли).

При необходимости менеджеры по рынкам могут обращаться за помощью к функциональным службам.

Тот, кто координирует деятельность компании на наиболее важных рынках, может даже иметь нескольких функциональных специалистов в своем подчинении.

Обязанности менеджеров по рынкам аналогичны обязанностям менеджеров по товарам.

Эффективность работы менеджера по рынку оценивается по показателям прибыльности и роста соответствующих рынков.

Данной системе свойственны те же преимущества и недостатки, что и товарно-ориентированной системе управления.

Основное ее преимущество заключается в том, что маркетинговая деятельность организуется таким образом, чтобы удовлетворить потребности различных групп покупателей.

При этом фирма меньше концентрируется на функциях маркетинга, регионах или даже товарах как таковых.

Многие фирмы реорганизуются в соответствии с требованиями рынка, т. е. становятся организациями, ориентированными на рынок. Так, компания Xerox отказалась от региональных продаж в пользу реализации продукции по отраслям, и точно так же поступили IBM и Hewlett-Packard.

Матричная организация

Отличительной чертой матричной организационной структуры является то, что работник в каждой ячейке матрицы подчиняется двум руководителям (например, менеджеру по функциям и менеджеру по продукту).

Основным преимуществом матричной организации является ее высокий потенциал адаптации к изменениям внешней среды.

Адаптация осуществляется путем изменения баланса между функциями и продуктом.

Недостатки данной оргструктуры вытекают из-за отсутствия единоначалия.

При возникновении проблем руководству предприятия бывает сложно выяснить, в чем суть этих проблем и кто в этом виноват.

Корпоративно-дивизиональная организация

Расширяясь, компании с большим числом товаров (или рынков) преобразуют основные товарно-рыночные группы в отдельные подразделения.

В этих подразделениях организуются собственные отделы и службы.

Возникает вопрос: какую часть маркетинговых услуг и мероприятий должны выполнять головные офисы, а какую — подразделения? Компании, организованные по дивизиональному принципу, на этот вопрос отвечают по-разному:

1. Корпоративный маркетинг отсутствует.

В штаб-квартирах некоторых компаний нет специалистов по маркетингу, так как руководство считает, что корпоративный маркетинг бесполезен. В каждом подразделении есть свой отдел маркетинга.

2. Умеренный корпоративный маркетинг.

Некоторые компании имеют небольшой штат специалистов по маркетингу высшего уровня, круг функциональных обязанностей которых ограничен. В основном это: 1) помощь топ-менеджменту в общей оценке возможностей; 2) консультирование подразделений; 3) помощь подразделениям, в которых отделы маркетинга отсутствуют или неэффективны; 4) донесение концепции маркетинга до остальных подразделений компании.

3. Сильный корпоративный маркетинг.

В некоторых фирмах персонал центрального отдела маркетинга в дополнение к перечисленным выше функциям проводит различную работу для подразделений: корпоративные маркетологи могут оказывать разнообразные маркетинговые услуги (например, рекламные, по стимулированию сбыта, исследованиям рынков, управлению сбытом и др.).