13.1.2. Финансовое планирование разработки новых товаров

Руководство компании должно решить, сколько денег выделить на разработку новых товаров.

Результаты исследовательских и конструкторских работ столь непредсказуемы, что обычные инвестиционные критерии здесь неприменимы.

Некоторые фирмы идут по пути финансирования как можно большего количества проектов в надежде, что хотя бы некоторые из них окажутся успешными.

Другие определяют бюджет исследовательских и проектных работ, выделяя определенный процент от выручки, или расходуют ресурсы, ориентируясь на конкурентов.

13.1.3. Организация разработки новых товаров

Многие компании возлагают поиск новых идей на менеджеров товаров.

Но обычно менеджеры настолько заняты управлением уже находящимися в производстве товарными линиями, что не в состоянии уделять должное внимание новым разработкам.

В некоторых компаниях введены должности менеджеров новых товаров, которые подчиняются менеджерам товарных категорий.

В других фирмах функционируют специальные комитеты по рассмотрению предложений по новым товарам, в которые входят менеджеры высшего звена.

В крупных компаниях существуют отделы новых товаров, руководители которых наделены широкими полномочиями.

В задачи такого подразделения входят генерация и отбор новых идей, совместная работа с отделом НИОКР, организация тестирования новых товаров и их производства.

Некоторые фирмы поручают разработку новых товаров так называемым венчурным командам, которые состоят из представителей различных отделов компании.

Сотрудники венчурных команд освобождаются от прочих обязанностей, получают бюджет, им назначаются сроки и определяется место для работы.

Во многих компаниях управление инновационным процессом осуществляется в виде системы поэтапных проверок, основанной на разделении процесса на четко разграниченные этапы, в конце каждого из которых проводится оценка полученных результатов.

Для того чтобы закончить один этап работы и перейти к следующему, руководитель проекта должен представить промежуточные результаты.

Например, переход от составления бизнес-плана к разработке товара предполагает наличие убедительного маркетингового исследования, демонстрирующего наличие заинтересованности потребителей, конкурентного анализа и данных технической экспертизы.

13.2. Управление процессом разработки нового товара

13.2.1. Генерирование и отбор идей

Процесс разработки нового товара начинается с поиска идей.

Считается, что наибольшие возможности для новых товаров заключены в неудовлетворенных потребностях покупателей и в технологической новизне.

Идеи новых товаров могут появляться из различных источников: от покупателей, ученых, конкурентов, служащих компании.

Логичный выбор отправной точки поиска но­вых идей — потребности и желания покупателей.

В этом случае могут применяться такие методы исследования, как личные интервью.

В фирме Procter & Gamble основной акцент делается на исследованиях методом наблюдения.

Менеджеры проводят не менее 12 часов в месяц у своих покупателей, наблюдая у них дома, как они моют посуду, убирают полы, чистят зубы.

Другой пример.

Каждое утро 500 женщин приходили в лабораторию компании P&G, красили губы новой устойчивой помадой, а через восемь часов возвращались для оценки остатка цвета.

Источниками идей по совершенствованию производственных процессов и товаров могут быть и работники самой компании.

Служащие фирмы Toyota ежегодно предлагают около 2 млн идей (примерно 35 предложений на одного сотрудника), более 85% которых претворяются в жизнь.

Хорошие идеи могут возникнуть также при изучении товаров и услуг конкурентов.

Многие фирмы приобретают товары конкурентов, разбирают их на части и анализируют.

Некоторые фирмы практикуют проведение неформальных встреч покупателей с конструкторами и дизайнерами компании, во время которых обсуждаются различные потребности и проблемы клиентов, а также варианты их решения.

Хорошим источником идей новых товаров являются торговые представители компании и ее посредники.

Полученные предложения еженедельно представляются на рассмотрение комитета по идеям, который классифицирует их как многообещающие (перспективные), допустимые и отвергаемые (бесперспективные).

Идеи, прошедшие такой отбор, подвергаются полномасштабной проверке.

При отборе идей компания должна стараться избегать двух типов ошибок: ошибки типа «нет» и ошибки типа «да».

В случае ошибки типа «нет» компания отвергает хорошую идею.

Ошибка типа «да» — это решение о разработке и коммерческом производстве бесперспективного товара.

Принято выделять три степени фиаско.

При абсолютном провале нового товара компания несет убытки, поскольку доходы от продаж не окупают даже переменных издержек.

При частичном провале продукта доходы от продаж позволяют покрыть переменные издержки и часть постоянных.

При относительной неудаче прибыль оказывается меньше, чем установленный компанией уровень рентабельности.

Цель отбора идей — как можно более ранний отсев неудачных предложений, так как на каждом следующем этапе процесса затраты на разработку товара возрастают.

Комитет проверяет каждую идею по целому ряду критериев.

Например, удовлетворяет ли товар покупательскую потребность? Достигается ли сочетание высо­кого качества с доступной ценой? Обладает ли компания необходимыми ноу-хау и денежными средствами? Обеспечит ли новый продукт требуемые объем продаж, темп роста и прибыль?

Идеи, прошедшие этот этап отбора, можно оценить с помощью метода весовых коэффициентов.

В первом столбце таблицы перечислены факторы, необходимые для успешного выпуска товара на рынок.

Во втором — весовые коэффициенты, характеризующие относительное значение каждого фактора.

В следующем столбце товару выставляется оценка от 0 до 1,0 (высшая оценка — 1,0) по каждому из этих факторов.

Затем вычисляется взвешенная оценка по каждому фактору как произведение соответствующего весового коэффициента и оценки товара по этому фактору.

В результате сложения всех взвешенных оценок получается общий рейтинг идеи.