9.5. Стратегии компаний-последователей

Многие компании предпочитают следовать за лидером, а не соревноваться с ним.

Модель «сознательного параллелизма» получила широкое распространение в капиталоемких, производящих однородный продукт отраслях, таких как металлургия, производство удобрений и химикатов.

В этих отраслях возможности дифференцирования продукции невелики.

Компании предпочитают не «воровать» друг у друга покупателей, а делают схожие предложения, копируя действия лидера.

Принадлежащие компаниям доли рынка весьма устойчивы.

Последователь стремится сохранить свою долю рынка.

Выделяют четыре основные стратегии последователей.

1. Пират воспроизводит упаковку и товар лидера, реализуя его на черном рынке.

Звукозаписывающие фирмы постоянно сталкиваются с проблемой пиратства.

2. Двойник копирует продукцию лидера, внося малосущественные отличия.

3. Имитатор что-то копирует у лидера, но сохраняет различия в упаковке, рекламе, ценах или регионе функционирования.

Например, доставка пиццы.

Это идея компании Domino's.

4. Приспособленец видоизменяет или улучшает продукцию лидера.

Этот путь прошли многие японские компании.

Следование за лидером не всегда означает, что фирма находится на пути к успеху.

Как правило, такая компания зарабатывает меньше, чем лидер.

Например, исследование деятельности производителей продуктов питания показало, что рентабельность инвестиций у самой крупной из них составила 16%, у второй по размерам — 6; у третьей — 1; а у четвертой — минус 6%.

В данном случае прибыль получают только две первые компании.

9.6. Стратегии обитателей рыночных ниш

Небольшие компании, как правило, избегают конкуренции с более крупными, обживаясь на рынках, не представляющих особого интереса для гигантов.

Например, Logitech — производитель самых разнообразных манипуляторов (оборот $1,3 млрд.).

Даже крупные компании создают подразделения, специализирующиеся на обслуживании рыночных ниш.

Ключ к работе в нишах — специализация.

Благодаря умелому нишевому подходу компании с небольшой долей рынка могут получать высокую прибыль.

Нишевые фирмы создают предложения, более полно удовлетворяющие потребности определенной группы покупателей, и благодаря этому имеют возможность устанавливать повышенные цены.

Например, New Balance предлагает кроссовки различной ширины.

Занимая в 1999 г. всего 3,7% рынка, New Balance сумела к 2002 г. увеличить свой доход до миллиарда долларов.

Нишевая стратегия несет в себе угрозу того, что потенциал ниши может быть исчерпан.

В результате компания может лишиться рынка и остаться с узкоспециализированными ресурсами, которые невозможно будет использовать другими способами.

Курение выходит из моды, а вместе с этим сокращается и спрос на зажигалки «Zippo», когда-то считавшиеся на своем рынке эталоном качества.

Столкнувшись с необходимостью диверсификации, фирма Zippo Manufacturing выпустила специальную зажигалку для свечей, грилей и костров, а также приобрела компанию-производителя ножей.

Поскольку рыночные ниши истощаются, компания должна постоянно создавать новые.

Компания должна придерживаться нишевой стратегии, но не самой ниши,

В связи с этим, стратегия обслуживания нескольких ниш предпочтительнее стратегии обслуживания одной.