Вопрос 7. Психология внутри- и межгрупповых конфликтов

Конфликты в организации — это неотъемлемая составляющая любой современной организации. Конфликт может нести в себе как положительные, так и отрицательные функции.

Как и кризис конфликт содержит в себе, с одной стороны, опасность ухудшения или разрушения отношений людей, а с другой возможность прояснения отношений, снятия напряжения, прихода к взаимопониманию.

Конфликт – это сигнал неблагополучия, сигнал к необходимости перемен. Конфликт ведёт к изменениям, изменения – к адаптации, адаптация - к выживанию.

Но конфликт не обязательно должен устраняться вовсе, скорее им нужно эффективно управлять.

Организационный конфликт — это интерактивное состояние, проявляемое в разногласиях, различиях или несовместимостях между индивидами и группами. Это процесс развития и разрешения противоречивости взаимодействий и взаимоотношений членов организации в контексте организационного функционирования.

Организационный конфликт может существовать на различных уровнях:

а) на внутригрупповом уровне происходят межличностные конфликты, т.е. ситуации противоречий, разногласий, столкновений между людьми (руководитель-подчиненный: руководитель-подразделение; между рядовыми членами группы; ролевые конфликты);

Типы межличностных конфликтов:

ЦЕННОСТНЫЕ – причина конфликта несовместимые системы ценностей участников (мировоззрение, религиозные и нравственные представления, политические убеждения). Н-р для одного работа – это смысл жизни, для другого – источник средств для существования. Т.Е. один живёт, чтобы работать, другой работает, чтобы жить. Конфликт ценностей наступает тогда, когда эти различия оказывают внимание на взаимодействие людей или люди начинают "посягать" на ценности друг друга – навязывать свою точку зрения, вкусы, взгляды.

ИНТЕРЕСОВ – причина конфликта несовместимые цели, планы, устремления, мотивы (подчинённый хочет в отпуск, а начальник посылает его в командировку) или финансовые и материальные ресурсы (премия, один телевизор).

НОРМ И ЭТИКЕТА ПОВЕДЕНИЯ - причина конфликта нарушение норм и правил взаимодействия (несоблюдения этикета – общепризнанных правил, которые не обязательно оговаривать (м.б. различие культур, воспитания), ранее достигнутых договорённостей, нарушение обещаний).

Характер конфликта определеяет характер его разрешения.

Важны: длительность, острота, эмоциональная вовлечёность.

б) на межгрупповом уровне (вертикальный — между подразделениями разного уровня организационной структуры; горизонтальный — между подразделениями одного уровня; ролевые — из-за неопределенности взаимопересекающихся сфер ответственности и контроля).

Наиболее частыми причинами конфликтов на межгрупповом уровне являются:

• взаимозависимость производственных задач и целей;

• неопределенность или противоречивость норм и критериев оценки различных видов труда;

• неодинаковые условия труда, оплаты, перспективы роста, предоставления соци­альных благ;

• конкуренция за ресурсы и фонды;

• различия в профессиональной подготовке, ценностях, образовании, стилях обще­ния, социальном статусе членов разных групп;

• несовершенство межгрупповых каналов коммуникации;

• функционально-ролевая неопределенность.

Существуют различные стили, поведения для регулирования меж­личностных конфликтов в организации.

Р. Блейк и Дж. Мутон впервые предложили концептуальную схему для классификации стилей, управления конфлик­тами на межличностном уровне, состоящую из пяти типов (принуждение, уход, сгла­живание, компромисс, разрешение проблем).

В 1976 г. эта схема была модернизирована К. Томасом. В 1985 г. М. Рахим, используя аналогичную концептуализацию, предложил свою классификацию (рис Двухпараметрическая модель стилей управления межличностными конфликтами).

Ориентация на себя		высокая	низкая
Ориентация на других	высокая	интегрирование	уступчивость
	низкая	——— компр доминирование	омисс ————— избегание

“Ориентация на себя” означает степень стремления индивида удовлетворить свои потребности и интересы.

“Ориентация на других” означает степень стремления или пред­расположенности индивида удовлетворять потребности и ожидания других.

Комбина­ции этих параметров дают пять стилей, или способов, управления конфликтами:

1. Интегрирование — высокая ориентация на себя и на других. Этот стиль включает открытость, обмен информацией, выяснение и проверку различий для достижения эффективного решения, приемлемого для обеих сторон.

2. Уступчивость или сглаживание — низкая ориентация на себя и высокая ориента­ция на других. Этот стиль ассоциируется с попытками преуменьшать важность разли­чий и подчеркивать, акцентировать внимание на общности, совпадениях, чтобы удов­летворить потребности других, пренебрегая своими собственными интересами.

3. Доминирование — высокая ориентация на себя и низкая ориентация на других. Этот стиль идентифицируется с ориентацией “выиграть-проиграть” или с “силовым” поведением с целью добиться победы.

4. Избегание — низкая ориентация на себя и на других. Этот стиль ассоциируется с уходом в сторону, удалением себя (психологически или физически) из ситуации кон­фликта.

5. Компромисс — средняя ориентация на себя и на других. Этот стиль включает тактику “ты — мне, я — тебе”, т. е. обе стороны что-то теряют, чтобы достичь взаимо­приемлемого решения.

Вопрос об эффективности стилей длительное время находился в фокусе анализа исследователей. Обычно считается, что интегративный стиль наиболее эффективен. Однако использование разных стилей зависит от конкретных ситуации.

Результаты исследований показывают, что интегративный стиль и в определенной мере компро­миссный наиболее приемлемы для управления стратегическими проблемами, а ос­тальные - для тактических или повседневных проблем (Левицкий Р, и др„ 1997).

Управление групповыми конфликтами в организациях включает два процесса:

диагностику конфликта

выбор и применение стратегии вмешательства.

Модель управления организационными конфликтами:

Диагностика Вмешательство Конфликт Эффективность

и зменение анализ

поведенческое структурное

величина конфликта

индивид группа организация

обратная связь

Исчерпывающий диагноз включает измерение параметров конфликта и анализ диагностических данных. Измерению подлежат следующие параметры:

1) величина или интенсивность конфликта на индивидуальном, групповом и межгрупповом уровнях;

2) стили управления конфликтами;

3) источники интенсивности и основания выбора стилей;

4) индивидуальная, групповая и организационная эффективность.

Анализ данных включает оценку интенсивности конфликта, классификацию конфликтных стилей по подразделениям и их сопоставление с соответствующими нор­мами, а также установление взаимосвязи интенсивности конфликта, конфликтных стилей, их источников и эффективности.

Диагноз должен дать ответ на вопросы — есть ли необходимость вмешательства и какой конкретно тип стратегии необходимо использовать. Обычно результаты диагноза обсуждаются представительной группой руководителей с привлечением специалистов.

Существует два подхода к выбору и использованию стратегий вмешательства в правлении конфликтами:

• поведенческий и

• структурный.

В стратегиях вмешательства, ориентированных на поведение, делается акцент на повышение групповой и организационной эффективности через изменение организационной культуры (установок, норм, ценностей, убеждений и т. д.) и, как следствие, поведения.

Процедуры вмешательства (Т-тренинг, ролевой анализ, трансактные процедуры, методы группового развития, межгрупповая лаборатория и пр.) ориентированы на обучение членов оргазации различным стилям управления конфликтами и диагностике ситуаций, в которых можно использовать эти стили.

В структурных стратегиях повышение эффективности взаимодействия достигается посредством изменения структурных характеристик:

• механизмов дифференциации и интеграции,

• системы коммуникации,

• системы вознаграждений и наказаний.

Здесь используют методы обогащения груда, реструктурирование рабочих мест, социотехнические менення трудового процесса и пр.