12 Делегирование прав, полномочий и ответственности

Сегодня руководитель не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей. Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, он (на время или постоянно) передает решение менее значительных проблем и необходимые для этого права конкретным подчиненным.

В итоге в рамках управленческой структуры происходит рациональное перераспределение функций отдельных субъектов, называемое на Западе делегированием организационных полномочий и ответственности. Но принципы его были разработаны в 1920-х гг. советским ученым П. М. Керженцевым.

Общий подход состоит в том, что делегировать нужно всегда, когда для этого есть возможность, максимальному количеству сотрудников, находящихся на самых низовых этажах управленческой структуры, там, где на практике реализуются принимаемые решения. Одному лицу может быть делегировано несколько постоянных и разовых задач, в том числе и по его выбору.

Предполагается, что руководитель предварительно определяет, с какой целью, кому и как полномочия передавать, какие выгоды для всех могут быть получены и какие препятствия возникнуть.

Существующая на Западе практика выработала две модели делегирования полномочий.

Традиционная модель (делегирование задач, или ограниченное делегирование) предполагает, что исполнителями даются задания, которые руководителю нецелесообразно выполнять самому, и предоставляется возможность проявлять инициативу в деле поиска путей их решения. Исполнители отвечают за результаты своей деятельности перед руководителем (а тот, в свою очередь, перед высшим руководством). Поэтому он вмешивается в действия сотрудников и иногда приписывает себе их успехи.

Бад-Гарцбургская модель Р. Хена (делегирование ответственности, или полное делегирование) состоит в том, что подчиненным делегируется не только решение задач, но и ответственность перед вышестоящим руководством за все, что они делают в рамках соответствующих функций. Работник в этих условиях не может больше прятаться за спину руководителя, а тот — приписывать полученные им результаты себе.

Выполнение работы без ответственности получило в связи с этим название нулевого делегирования, а перекладывание исполнителем работы и ответственности на руководителя — делегированием наоборот.

Делегирование полномочий и ответственности требует:

- четкого разграничения ответственности исполнителя и руководителя;

- определения случаев, когда работники могут принимать решения сами, и лиц, с которыми нужно контактировать (исполнители, например, могут представлять результаты своей работы заказчику лично, минуя непосредственного начальника);

- подчиненных.

14 Мотивация: принципы, методы, технологии

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и /или целей организации.

Основные принципы проектирования системы мотивации труда.

1. Соответствие корпоративной стратегии (миссия, корпоративные цели, стратегия). Система мотивации должна формировать и поддерживать то производственное поведение, которое способствует реализации заявленной стратегии.

2. Гибкость при использовании различных методов мотивации и видов стимулирования, способность к изменениям.

3. Принцип адаптивности предполагает приспособление системы к динамичной и непредсказуемой внешней среде.

4. Комплексность. Проблема мотивации должна решаться всесторонне, с учетом многофакторности проблемы. Принцип комплексности предполагает, что методы мотивации должны развиваться по совокупности направлений, охватывая не только отдельных работников или малые группы, но и всех сотрудников предприятия как членов единого коллектива.

5. Системность. Принцип системности предполагает взаимное согласование, увязку, устранение противоречий между различными направлениями, методами, элементами системы мотивации. В результате должна быть создана такая система мотивации, которая способствует эффективному функционированию всей системы (организации).

6. Ясность системы мотивации предполагает, что сотрудникам понятны критерии оценки труда и система вознаграждения за полученные результаты. Четко оговорены и промежуточные результаты в тех случаях, когда конечный результат может быть получен в отдаленной перспективе.

7. Эффективность системы мотивации. В качестве основного результата функционирования системы мотивации можно выделить увеличение степени удовлетворенности, которая привела к активизации деятельности сотрудников в направлении достижения корпоративных целей.

Существуют следующие методы мотивирования эффективного трудового поведения:

- материальное поощрение;

- организационные методы;

- морально-психологические.

Мотивировать человека – значит затронуть наиболее важные для него интересы и дать ему возможность реализовать их в процессе работы.

Для обеспечения необходимой мотивации сотрудников в нужном направлении менеджменту организации необходимо:

• определить уровень удовлетворения потребностей каждого работника и его интересы;

• конкретизировать виды трудовой деятельности, которые необходимы организации и которые целесообразно мотивировать;

• увязать определенные виды деятельности с набором благ, льгот и преимуществ;

• организация труда и доходы работника в идеале должны быть достаточными, чтобы покрывать его издержки, в том числе физические, моральные, материальные и времени.

Условиями эффективного использования мотивации труда являются:

• высокий уровень оплаты труда персонала;

• отсутствие уравнительности в оплате труда;

• престиж работы и чувство уважения.