3.6 Ключевые термины и понятия

Делегирование — передача задач и полномочий лицу, принима­ющему на себя ответственность за их выполнение.

Контроль — процесс установления отклонений от предусмотренных величин и действий людей в хозяйственной деятельности; про­цесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Миссия — наиболее общая цель фирмы, смысл ее существования в мире бизнеса.

Мотивация — позиция, предрасполагающая человека действовать целенаправленным образом; процесс пробуждения себя и дру­гих людей к действиям, позволяющим достичь целей органи­зации.

Планирование — систематическая подготовка принятия решений о целях, средствах и действиях путем целенаправленной срав­нительной оценки различных альтернативных действий в ожидаемых условиях.

Полномочия — ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее сотрудников на выполнение заданий.

Стратегия — оптимальный набор правил и приемов, которые по­зволяют реализовать миссию, достигнуть глобальных и ло­кальных целей фирмы.

Структура управления предприятием — совокупность специали­зированных подразделений, взаимосвязанных в процессе при­нятия и реализации управленческих решений.

Тактика — краткосрочные планы организации, разработанные на базе стратегических планов; совокупность средств и приемов для достижения намеченной цели.

Функции менеджмента — определенный вид деятельности, объек­тивно необходимой для обеспечения целенаправленного воз­действия на объект управления.

3.7 Контрольные вопросы и задания

1.Что представляют собой управленческие функции?

2.Какова сущность стратегического планирования?

3.Для чего нужна формулировка общей цели организации?

4.Как влияет внутренняя и внешняя среда на процесс планиро­вания?

5.Что такое тактика, стратегия организации?

6.Назовите основные планы, которые должны разрабатываться в организации, и их содержание.

7.Какие типы организационных структур управления вы знаете?

8.Есть ли связь структуры управления с целями организации?

9.Почему делегирование полномочий имеет фундаментальное значение для управления?

10.Что такое мотивация?

11.Почему умение работать с людьми — важнейший фактор де­лового успеха?

12.Какую роль в мотивации играют вознаграждения?

13.Какие вы знаете способы вознаграждения человека за труд?

14.В чем разница между внешним и внутренним вознагражде­нием?

15.Охарактеризуйте иерархию потребностей по А. Маслоу.

16.Каковы основные идеи теории ожиданий Врума, теории спра­ведливости?

17.Какие выводы можно сделать из теории справедливости для использования в практике управления?

18.Какова роль контроля в управлении?

19.В чем состоит взаимосвязь между планированием и контролем?

20.Каковы основные виды контроля с точки зрения времени их осуществления по отношению к выполняемой работе?

21.На какие этапы распадается процесс контроля?

22.Почему важно установить масштаб допустимых отклонений?

Раздел 4. Основы приятия управленческих решений

4.1. Виды решений

Все мы ежедневно сталкиваемся с необходимостью при­нимать решения: «Какие счета можно оплатить в следую­щем месяце?», «Как я должен готовиться к следующей кон­трольной работе по микроэкономике?», «Стоит ли мне идти устраиваться на работу в данную фирму?». Во всех случаях можно наблюдать один подход: мы собираем надежную и адекватную информацию, а затем делаем выбор из альтер­натив.

Нечто аналогичное происходит при разрешении проблем в организации. Что такое проблема?

Проблема — это сложный вопрос, задача, требующая уяснения, изучения, оценки и разрешения. Проблема возникает, если появляется несоответствие фактического со­стояния управляемого объекта желаемому или заданному. Проблемы могут быть разными по своей важности для фирмы, по масштабам последствий в случаях принятия или непринятия решения, по степени риска и срочности действий менеджера, по возможности их решения. Проблемы бывают стратегическими и тактическими; долгосрочными, среднесрочными и краткосрочными; они могут возникать на разных уровнях управления.

Управленческие решения делятся по ряду признаков. В зависимости от того, в какой руководящей инстанции при­нимается решение, оно бывает:

• высшего уровня;

• среднего уровня;

• низшего уровня.

Основой того, кто в организации какие решения прини­мает, становится простое соотношение: чем шире масштаб решения, тем выше уровень управления, отвечающий за его принятие.

Дифференциация по предмету выделяет:

• концептуальные решения;

• исполнительские решения.

Концептуальные решения определяют принципиальные аспекты развития предприятия. Они охватывают практичес­ки все предметные функции менеджмента: формирование Целей, планирование, организацию и контроль. Концепту­альные решения требуют особо тщательного обоснования и предусматривают чаще всего проведение специальных исследований.

Исполнительские решения носят рутинный характер и направлены на обеспечение выполнения прежде всего от­дельных позиций концептуальных решений. Если концеп­туальные решения относятся к деятельности высшего ме­неджмента на предприятии, то исполнительские решения подготавливаются и осуществляются многочисленным ап­паратом среднего и нижнего менеджмента.

По решаемым задачам различают:

• информативные решения, которые имеют целью оце­нить получаемую информацию;

•организационные, которые призваны установить не­обходимую структуру управления;

•оперативные, это решения на действия: «Как действо­вать?».

По степени охвата проблемы решения бывают:

• выборочные, когда рассматривается какой-либо аспект проблемы;

•систематические, когда рассматривается вся проблема. В зависимости от того, в какой сфере деятельности орга­низации решаются проблемы, решения подразделяются на:

•производственные (технические и технологические);

• сбытовые и снабженческие (маркетинговые);

• финансовые;

• плановые;

• кадровые и др.

По формам принятия решения подразделяются на:

•единоличные: решение принимается руководителем без обсуждения с другими лицами;

•коллегиальные: проблему обсуждают специалисты, но решение формулируется руководителем; он же несет ответственность за принятое решение;

•коллективные: решение принимается коллективом или на основе голосования, и ответственность лежит на всем коллективе.

По характеру исходной информации решения бывают:

• в условиях определенности (полной информации);

• в условиях неопределенности (неполной информа­ции).

Надо сказать, что большинство сложных решений при­ходится вырабатывать в условиях неполной информации, ведь среда, в которой фирма функционирует, постоянно меняется. К тому же решение всегда нацелено в будущее, а будущее содержит элемент неопределенности, поэтому нет возможности точно определить результат принятого реше­ния. В связи с этим принятие и реализация решения сопря­жены с риском.

Риск — это действие наудачу, в надежде на благоприят­ный исход; угроза полной или частичной потери матери­альных, финансовых, кадровых ресурсов и резервов, имид­жа. Риск — нормальная ситуация для менеджера в услови­ях неопределенности.