3 Елементи системи бюджетування

У своєму розвитку методи, технології та процедури бюджетного менеджменту у країнах Заходу за останніх 50 років зазнали швидких і суттєвих змін: від традиційного бюджету, бюджету від результатів (виконання), базового бюджетування, бюджетування "з нуля", бюджетування "sunset" до бюджету на основі цільових програм.

Починаючи з 60-х років XX століття відбувається рішучий перехід до планування бюджету й управління ним на основі аналізу альтернатив.

У зв'язку з цим останніми десятиліттями в західних країнах набули поширення програмно-цільові бюджети (в тому числі на середньо- й довгостроковий періоди), відомі також як бюджети пріоритетів.

Світова практика виділяє такі головні елементи програмно-цільового бюджетування, як [2, с.43]:

1. Фінансове стратегічне планування (перший етап циклу бюджетування);

2. Середньострокове бюджетування, що визначає певні часові фіскальні рамки для оптимального розподілу ресурсів у середньостроковій перспективі за програмами (другий етап циклу бюджетування);

3. Система моніторингу й оцінки бюджетних програм і результатів діяльності їх виконавців (основою для останньої є стратегічні плани).

Кожне підприємство має певні механізми регулювання, що дають змогу запобігати відхиленням і виправляти їх. Якщо зовнішнє середовище дозволяє фірмі розвиватися такими темпами, які «задаються» можливостями її внутріш­нього середовища (не обмежуючи їх), то керівники можуть управ­ляти, не дуже зважаючи на фактори, що діють за межами під- приємства, повністю спрямовуючи свої зусилля на розв’язання внутрішніх проблем.

Поточне планування та бюджетування можуть здійснюватись у повному та неповному обсязі залежно від умов існування та управління підприємством (рис.1.1, табл.1.1).

Рис 1.1 - Елементи бюджетної системи організації [2, с.43]

Таблиця 1.2 - Каталог функцій і завдань спеціаліста з бюджетування [2, с.45]

Функції	Завдання
1. Координація	Регулювання інформаційних потоків Координація процесу планування
2. Фінансова стратегія	Активна участь у розробці фінансової стратегії підприємства та координація роботи з планування фінансово-господарської діяльності «Продаж» цілей і планів Вироблення пропозицій щодо адаптації організаційної структури підприємства до обраної стратегії розвитку
3. Планування та бюджетування	Розробка та постійне вдосконалення внутрішньої методики прогнозування та бюджетування Забезпечення процесу бюджетування Участь у розробці інвестиційних та інших бюджетів
4. Бюджетний контроль	Внутрішній (управлінський) облік = managerial accounting Участь у складанні річних, квартальних і місячних звітів Аналіз відхилень фактичних показників діяльності від запланованих Забезпечення постійного аналізу та контролю ризиків у фінансово-господарській діяльності, а також розробка заходів щодо їх нейтралізації Виявлення та ліквідація вузьких місць на підприємстві Своєчасне реагування на появу нових можливостей (виявлення та розвиток сильних сторін) Підготовка звіту про виконання бюджетів і розробка пропозицій щодо коригування планів і діяльності (рапортування)
5. Внутрішній консалтинг та методологічне забезпечення	Розробка методичного забезпечення діяльності окремих структурних підрозділів Надання консультацій і рекомендацій керівництву підприємства та структурним підрозділам у процесі розробки фінансової стратегії, планування, розробки і впровадження нових продуктів, процесів, систем
6. Внутрішній аудит та ревізія	Забезпечення постійного контролю за дотриманням співробітниками встановленого документообороту, процедур проведення операцій, функцій і повноважень згідно з покладеними на них обов’язками Проведення внутрішнього аудиту та координація власної діяльності з діями незалежних аудиторських фірм при проведенні зовнішнього аудиту підприємства Забезпечення збереження майна підприємства

Повне бюджетування можливе в межах стратегічного управління на рівні підприємства (а не в умовах централізовано встановлених завдань) після детального опрацювання всіх складових, унаслідок чого складаються такі документи, як прогнози, програми та плани різних типів, на основі яких розробляються бюджети збуту, виробництва, робочої сили, витрат на виробництво, постачання, адміністративних і фінансових витрат, грошових ресурсів, капіталовкладень і т. ін. Це можливо за умов, коли плани — це інструмент розвитку підприємства, а не документ, сфор­мований для полегшення централізованого контролю та регулювання

Розвиток економіки та окремих підприємств спонукав до формування складних систем виробничого й управлінського типу, що вимагало більш тривалих передбачень наслідків прийнятих рішень. Це зумовило перехід до довгострокового прогнозування та планування.

Питання для самоконтролю:

1. Охарактеризуйте поняття «бюджет» і «бюджетування» стосовно діяльності промислового підприємства. В чому полягає різниця між ними?

2. Назвіть та охарактеризуйте основні принципи організації системи бюджетування

3. Які елементи системи бюджетування ключаються зазвичай у побудову моделі бюджетного процесу на підприємстві?