1.6 Загальна характеристика процесу ухвалення рішення.

Представлення процесу ухвалення рішень як логічно впорядкованій сукупності неформальних і формальних процедур є опис технологічної схеми виконання цього процесу. Такий опис дозволяє структурно упорядкувати процес ухвалення рішень і вибрати методи, на основі яких раціонально проводиться пошук і ухвалення найкращого рішення.

Впорядкування процесу ухвалення рішення в якійсь мірі компенсує недоліки, обумовлені неможливістю вирішити проблему лише за допомогою кількісних методів аналізу на основі використання чітких однозначних алгоритмів. Розгляд виниклих проблем в строгій логічній послідовності дає можливість плідно поєднувати формальні і евристичні методи в процесі підготовки і ухвалення рішення і добиватися вищої його якості.

Залежно від того, на яких аспектах при розгляді процесу рішення робиться акцент, цей процес можна структурувати на окремі етапи, керуючись різними принципами. Тут нас цікавлять послідовність дій з цілеспрямованого вибору найкращого варіанту рішення з виявленої їх безлічі і роль керівника в цьому процесі. Структуризація зображена на рисунку 2.1

Кінцевим результатом реалізації рішення є досягнення поставлених цілей у встановлені терміни в рамках відпущених ресурсів.У приведеній схемі етапів процесу ухвалення рішення спеціально НЕ ВИДІЛЕНІ ЕТАПИ побудови моделей, вибору оцінних критеріїв, збору інформації.

Рисунок 2.1 – Структуризація процесу ухвалення рішення

Все це здійснюється практично на всіх розглянутих етапах ухвалення рішення. Наприклад, моделі і критерії необхідні практично для всіх етапів вироблення рішень. Так, без використання відповідні критерії не представляється можливим виділити ключові проблеми, визначити пріоритетність окремих цілей, здійснити вибір допустимих, а потім і найкращих альтернатив.

То ж стосується пошуку і аналізу інформації. Ця робота здійснюється практично на всіх етапах процесу ухвалення рішень, а не лише на початковому, як інколи пропонується.

Проведений свого часу в США аналіз практики ухвалення рішень показав, що неуспіх прийнятих рішень

на 26% обумовлений не приділенням належної уваги постановці цілей,

на 35% — вибору альтернатив,

на 25% — ресурсному забезпеченню.

Лише 13% невдач було обумовлено іншими причинами.

Можна в якійсь мірі говорити про універсальність алгоритму розглянутого процесу ухвалення рішення. Проте в різних школах управління приділяється різна увага окремим етапам даного процесу, використанню конкретних методів обґрунтування рішення. Так з даних позицій можна говорити про відмінність японської школи управління від західної.

У японській школі набагато більший упор робиться на визначення проблеми — чи стоїть нею взагалі займатися? Для обговорення проблеми і узгодження залучається велике коло осіб — від керівника фірми до рядового співробітника.

1.7 Роль керівника у прийнятті рішення.

В процесі підготовки і прийняття рішення беруть участь три основні типи працівників:

системні аналітики,

власне керівники,

експерти, що залучаються для вирішення окремих питань по певних проблемах, в тих випадках, коли системні аналітики не в змозі в процесі вироблення рішення самостійно відповісти на виникаючі питання.

Основну роботу по виробленню рішення здійснюють системні аналітики

Поняття системного аналітика трактується в широкому сенсі і включає співробітників апарату управління, що готують рішення, фахівців інформаційно-аналітичних служб, економічних і інших підрозділів організації.

Системні аналітики здійснюють інформаційну і аналітичну роботу по зменшенню невизначеності інформації. Вони несуть відповідальність за свої рекомендації. Системні аналітики повинні володіти в повному об'ємі сучасними методами аналізу; керівники повинні володіти системним підходом до ухвалення рішень і мати загальне уявлення про методи і засоби, використовувані в процесі підготовки і ухвалення рішення. Досвід учить, що керівник, що не розуміє у загальних рисах логіку дослідження, не вірить рекомендаціям системних аналітиків.

У ухваленні рішень керівник виконує основну роль. Він приймає рішення на основі своїх переваг і несе за них відповідальність.

В процесі ухвалення рішення можна виділити наступні основні функції керівника:

По-перше, керівник повинен управляти процесом вироблення рішення, організовуючи даний процес, залучаючи потрібних фахівців, забезпечуючи їх роботу необхідними ресурсами, визначаючи терміни ухвалення рішення, контролюючи їх роботу.

По-друге, керівник висуває завдання для вирішення, бере участь в її конкретизації і виборі оцінних критеріїв. Уміння правильно визначити і поставити завдання в надзвичайно складній і суперечливій ситуації є істотним обов'язком керівника, головною творчою частиною його роботи.

По-третє, він виконує складну роботу по самому ухваленню рішення.

По-четверте, керівник організовує виконання рішення, управляючи роботами на етапі реалізації прийнятого рішення.

По-п'яте, керівник повинен брати участь в процесі ухвалення рішення по окремих питаннях вироблення рішення як фахівець, експерт.

Дійсно, кваліфікований керівник може знатися на окремих питаннях краще за системних аналітиків (визначення проблеми, постановка цілей, визначення різних пріоритетів і тому подібне).

Керівник вибирає єдиний варіант рішення з пропонованих системними аналітиками. Він повинен вчасно зажадати від системних аналітиків дані аналізу, нехай навіть неповні. Не прийняте вчасно рішення — грубіша, чревата тяжчими наслідками помилка, чим рішення, що прийняте, але містить які-небудь погрішності.

Завжди є якийсь оптимум, якась крапка, до якої треба вести дослідження (якщо дозволяє час, відпущений на ухвалення рішення) і після якої пора скористатися їх плодами, прийняти рішення. Вибрати цей момент, уловити його і не пізніше — це вже справа, яка вимагає іншого підходу, іншої підготовки і інших психологічних якостей, ніж ті, які характерні для фахівця-аналітика.