30 .Алгоритм оценки конкурентного положения предприятий туриндустрии

КПП м. охарактер по оценке 3 осн моментов:

а) Жизнен цикл продук б) Матрица стратегич положен пр-ия в) Стратегия достиж конкурент преимущ.

а) Жизненный цикл продукта (ЖЦП)

Концепц ЖЦП закл -продукты имеют ЖЦ. Прод появл на рынке, проход стадию роста, стадию зрелости и стадию упадка. В конце концов продукт вступ в стад упадка- паден Vпродаж и прибыльность. Нек-ые конкуренты уход с рынка, а остальн у↓ св V продаж. Цены на прод сн↓.

б) Матрица стратегического положения предприятия (МСПП)

Финансовые возможн и конкур преимущ явл важн составл СПП,

Для предприятия оцениваются четыре группы факторов. Каждый фактор оценивается экспертно в шкале от 0 до 6.

• Технологические изменения (мало — много)• Темпы инфляции (низкие — высокие)• Изменчивость спроса (малая — большая)• Диапазон цен конкурирующих продуктов (малый — большой)• Препятствия для доступа на рынок (мало — много)• Давление конкурентов (слабое — сильное)• Ценовая эластичность спроса (негибкая — гибкая)

Факторы промышленного потенциала (IS)

• Потенциал роста (малый — большой)• Потенциал прибыли (малый — большой)• Финансовая стабильность (низкая — высокая)• Уровень технологии (простая — сложная) • Степень использования ресурсов (неэффективное — эффективное) • Капиталоинтенсивность (большая — малая)• Легкость доступа на рынок (легко — сложно)• Производительность, задействование производственных мощностей (низкая — высокая)

Факторы конкурентных преимуществ (CA)

• Доля рынка (большая — небольшая)• Качество продукции (высокое — низкое)• Жизненный цикл продукта (начальный — конечный)• Цикл замены продукта (фиксированный — сменяемый)• Лояльность покупателей (сильная — слабая)• Использование мощностей конкурентами (сильное — слабое)• Вертикальная интеграция (высокая — низкая)

Факторы финансового потенциала (FS)

• Прибыль на вложения (низкая — высокая) • Финансовая зависимость (несбалансированная — сбалансированная)• Ликвидность (несбалансированная — сбалансированная)• Необходимый / имеющийся капитал (большой — малый)• Поток средств (слабый — сильный)• Легкость ухода с рынка (малая — большая) • Риск предприятия (большой — малый)

Агрессивное .Компания получает конкурентные преимущества, которые она может сохранить и приумножить с помощью финансового потенциала. Угрозы незначительны, необходимо сконцентрироваться на обеспечении интересов..

Конкурентное Это состояние характерно для привлекательной отрасли. Организация получает конкурентные преимущества в относительно нестабильной обстановке. Критическим фактором является финансовый потенциал. Необходимо парировать угрозы, связанные с потерей финансирования. Основные механизмы: *Поиск финансовых ресурсов; *Развитие сбытовых сетей.

Консервативное Это состояние обычно наблюдается на стабильных рынках с низкими темпами роста. В этом случае усилия концентрируются на финансовой стабилизации. Важнейшим фактором является конкурентоспособность продукта. Основные механизмы: *Снижение себестоимости при повышении качества товара; *Сокращение производства и выход на более перспективные рынки.

Оборонительное Такое состояние возникает в ситуации, когда организация работает в привлекательной отрасли, но ей недостает конкурентоспособности продукции и финансовых средств. Ключевой стратегией является: *Особое внимание механизмам парирования угроз; *Уход с рынка.

в) Стратегия достижения конкурентного преимущества

Общ стратег достиж конкур преимущ явл: • лидерство по затратам;• индивид-ция продукта; • сосредоточение.

Лидерство по затратам.

Задача сост в том, чтобы добит лид-ва по затрат в св отрасли. В кач-ве стратег м.б. выбран жесткий контроль над прямыми (переменными) затрат и косвенными (постоянными) расходами, сведение к min затрат на разраб, рекламу, соц задачи.

Индивидуализация продукта.

Задачей явл дифференциация продукта от продукции конкурентов. Подход к индивидуализации может принимать разные формы: торговые марки, технологические отличия, качество упаковки, сервис в обслуживании покупателей и т.д.

Сосредоточение

Идея здесь состоит в том, чтобы сконцентрироваться на какой-то одной цели, а не рынке в целом. Предполагается, что Предприятие, таким образом, сможет обслуживать узкую целевую группу лучше, чем ее конкуренты. Такая позиция обеспечит защиту от всех конкурентных сил.