- •40.Етапи процесу планування: визначення цілей; розробка стратегії; надання стратегії конкретної форми.
- •41.Типи планів в організації.
- •42.Цілі управлінського планування.
- •46. Концепція управління за цілями (концепція мво).
- •47. Переваги та недоліки управління за цілями.
- •48.Стратегічне планування. Поняття “стратегія”.
- •49. Рівні стратегії: загальнокорпоративна стратегія; стратегія бізнесу; функціональна стратегія. Піраміда стратегій.
- •51. Визначення місії фірми.
- •50. Процес формулювання стратегії.
- •52.Зовнішній аналіз: сприятливі можливості та загрози.
- •54. Аналіз стратегічних альтернатив та вибір стратегії. Методи вибору загальнокорпоративної стратегії.
- •53.Внутрішній аналіз: сильні і слабк сторни орган-ції swot-ан.
- •55. Вибір стратегії бізнесу (типові стратегії м.Портера). Функціональні стратегії. Надання стратегії конкретної форми.
- •56. Тактичні та оперативні плани. Програми. Політика. Стандартні операційні процедури. Правила.
- •58. Сутність функції організації та її місце в системі управління.
- •63. Характеристики “ідеальної бюрократії”.
- •64. Сильні та слабкі сторони бюрократичної моделі організації.
- •65. Поведінковий підхід в теорії організації: організаційна теорія р.Лайкерта.
- •67. Ситуаційний підхід в теорії організації.
- •68. Результати досліджень взаємозв’язків технологія – структура Дж.Вудворд і ч.Перроу.
- •71. Форми організаційних рішень за г.Мінцбергом (проста структура, машинна бюрократія, професійна бюрократія, дивізіональна форма, адхократія).
- •72. Проектування робіт в організації: аналіз виробничих операцій; проектування робіт.
- •78.Висока та плоска структури управління.
- •73.Модель характеристик роботи р.Хекмана.
- •74.Департаменталізація.
- •75.Базові схеми департаменталізації: функціональна; продуктова; географічна; за групами споживачів.
- •76.Делегування повноважень. Елементи процесу делегування. Типи повноважень: лінійні; штабні; функціональні.
- •77.Фактори, що впливають на частоту та кількість посадових зв’язків.
- •79.Механізми координації.
- •81.Нетрадиційні засоби координації.
- •80.Горизонтальна координація: взаємні комунікації; тимчасові робочі групи; комісії.
- •85.Управління організаційними змінами.
- •84.Методи вибору типу організаційної структури.
- •82.Типи організаційних структур управління.
- •83.Лінійна, функціональна, лінійно-функціональна, дивізіональна, матрична організаційні структури.
- •107.Поняття “стиль керування” та “континуум стилів керування”.
- •86.Модель процесу організаційних змін к.Левіна.
- •89.Організація як соціальна система.
- •87.Етапи процесу організаційних змін.
- •96.Процесні теорії мотивації.
- •88.Поняття і сутність мотивації.
- •90.Значення людського фактору в управлінні.
- •102.Форми влади та впливу, їх переваги та недоліки.
- •110.Ліберальний стиль керування.
- •91.Поняття “мотивація”.
- •92.Взаємозв`язок потреб, спонукань, цілей і дій робітника в моделі процесу мотивації.
- •93.Сутність змістовного підходу до мотивації. Теорія ”ієрархії потреб” а.Маслоу.
- •94.Теорія erg к.Альдерфера. Теорія потреб д.МакКлеланда.
- •95.Теорія “мотиваційної гігієни” ф.Герцберга.
- •97.Сутність процесного підходу до мотивації.
- •103.Поняття “лідерування”.
- •99.Модель Портера-Лоулера.
- •100.Поняття і сутність лідерування.
- •106.Поведінковий підхід до лідерування.
- •98.Теорія “очікувань” в.Врума. Теорія справедливості с.Адамса.
- •101.Поняття “повноваження”, “вплив” та “влада”.
- •105.Підхід до лідерування з позиції особистих якостей керівника.
- •108.“Теорія х” і “Теорія y” д.МакГрегора.
- •109.Автократична - демократичний континуум стилів
- •111.Континуум стилів керування р.Лайкерта.
- •125. Цілі складання бюджетів.
- •114. Основні та додаткові стилі керування за р.Блейком та Дж.Моутон.
- •115. Ситуаційний підхід до лідерування.
- •116. Ситуаційна модель керування ф.Фідлера.
- •118. Поняття “контроль” та його місце в системі управління організацією.
- •119. Модель процесу контролю.
- •131. Метод оцінки та перегляду планів (метод pert).
- •128. Зовнішній та внутрішній аудит.
- •120. Етапи процесу контролю.
- •134. Підходи до оцінки діяльності виконавців в організації.
- •132. Метод критичного шляху (cpn).
- •129. Механізм складання графіку Гантта.
- •123. Дисфункціональний ефект системи контролю.
- •127. Переваги та недоліки бюджетного контролю.
- •137.Основні етапи процесу комунікації.
- •124. Інструменти управлінського контролю.
- •Складові прямого управлінського контролю поведінки робітників.
- •130. Сутнісна характеристика сітьового графіку.
- •133. Загальна характеристика систем управління запасами та методів статистичного контролю якості.
- •136. Процес комунікації. Поняття “комунікація” та її роль в системі управління. Модель процесу комунікації.
- •140.Поняття «організаційні комунікації». Формальні і неформальні комунікації в організації.
- •138.Змістовна характеристика етапів процесу комунікації.
- •146. Стратегії підвищення ефективності комунікацій.
- •139.Міжособові та організаційні комунікації. Основні методи міжособових комунікацій: усна; письмова; невербальна. Переваги і недоліки кожного з методів міжособових комунікацій.
- •141. Міжрівневі, горизонтальні та діагональні комунікації. Комунікаційні мережі.
- •143, Управління комунікаційними процесами.
- •Базові типи комунікаційних мереж і критерії ефективності їх застосування. Мережа неформальних комунікацій.
- •145.Вікно Джохарі”. Стиль міжособових комунікацій.
- •144,Перешкоди на шляху до ефективної комунікації. Методи подолання перешкод до ефективної комунікації
- •146. Стратегії підвищення ефективності комунікацій.
- •45.Традиційний процес постановки цілей.
- •39.Основні елементи системи планування.
- •1.Поняття «менеджнт» і необхідність упр-ня організ-ми.
- •2.Співвідношення категорій «управління», «менеджмент», «адміністрування», «керування».
- •4. Поділ праці в організації та необхідність управління
- •3.Організація, цілі її діяльності та критерії успіху.
- •5. Характер-ка різних поглядів на сутність менеджменту.
- •6. Менеджмент як наука і мистецтво. Функції мен-ту, цикл мен-ту.
- •7.Менеджмент як вид професійної діяльності.
- •8.Ознаки діяльності менеджера.
- •9.Ролі менеджера в організації.
- •10. Якості менеджера.
- •11. Співвідношення якостей, необх мен-ру на різн рівнях упр
- •13.Передумови виникнення науки управління.
- •18. Сучасні напрямки розвитку науки управління.
- •12.Еволюція управлінської думки.
- •14. Класична теорія менеджменту: школа наукового управління; адміністративна школа управління.
- •15. Неокласич теор мен-ту: школа поведінки і шк люд стосункв
- •16. Класична теорія менеджменту: школа науки управління
- •17. Інтегровані підходи до управління.
- •30.Інструменти обґрунтування управлінських рішень. Інструменти обґрунтування управлінських рішень
- •83. Типи організаційних структур
77.Фактори, що впливають на частоту та кількість посадових зв’язків.
Для керівника загальна кількість потенційних посадових зв’язків не так важлива, як їх частота та час, який вони відбирають. Будь-яка управлінська дія, яка скорочує кількість та частоту посадових зв’язків, може збільшити діапазон контролю і, внаслідок цього, скоротити витрати від надмірної кількості підрозділів. Чинниками, які суттєво впливають на частоту та кількість посадових зв’язків, є: рівень професійної підготовки підлеглих, ступінь складності завдання, ступінь одноманітності завдань підлеглих, ступінь в якому діяльність підлеглих піддається плануванню, ступінь мінливості завдань підлеглих, потреби у вказівках(дерективах для підлеглих). Чим вище професійна підготовка підлеглих, тим ширше може бути діапазон контролю; ступінь складності завдань, що виконуються підлеглими. Чим складніші завдання – тим вужчим має бути діапазон контролю; ступінь одноманітності завдань підлеглих. Чим більш схожими є такі завдання, тим ширше може бути діапазон контролю; ступінь, у якому діяльність підлеглих піддається плануванню. Чим більше можливостей чітко формулювати завдання для підлеглих, тим ширшим може бути діапазон контролю; ступінь мінливості завдань підлеглих. Чим частіше змінюються завдання підлеглих, тим вужчим має бути діапазон контролю; потреби у вказівках (директивах) для підлеглих. Чим більше потреби у регулярному спрямуванні діяльності підлеглих, тим вужчим має бути діапазон контролю.
79.Механізми координації.
Аби організація функціонувала як єдиний організм, необхідно налагодити взаємодію між створеними організаційними одиницями та окремими виконавцями. Це досягається шляхом створення механізмів координації.
Координація робіт – це процес узгодження дій усіх підсистем організації для досягнення її цілей. Координація роботи здійснюється: 1)або шляхом підпорядкування (вертикальна координація); 2)або шляхом встановлення горизонтальних зв’язків між підрозділами, які знаходяться на одному організаційному рівні (горизонтальна координація).
Вертикальна координація грунтується на вказівках, які проходять по ланцюгу команд. В межах вертикальної координації менеджер узгоджує роботу своїх підлеглих. Одночасно робота даного менеджера узгоджується його начальником з роботою паралельних підрозділів.
На практиці вертикальна координація реалізується:
1) шляхом взаємної комунікації - безпосередні неформальні контакти між членами організації;
2) шляхом прямого контролю (надання керівникові повноважень розподіляти завдання та контролювати їх виконання), тобто через використання їєрархії управління;
3) шляхом стандартизації діяльності, тобто через визначення способу, за допомогою якого операція (завдання, дія) повинні бути виконані.
Стандартизація здійснюється через застосування: правил; стандартних операційних процедур; опрацювання графіків роботи.
Горизонтальна координація грунтується на взаємних контактах співробітників, які знаходяться на одному рівні в ієрархічній структурі.
Горизонтальна координація здійснюється у чотирьох основних формах:
1) взаємодопомога - найпростіша форма координації (безпосередні неформальні контакти між співробітниками організації). Вона можлива за умови розвинутих неформальних зв’язків в організації та слугує методом збагачення роботи та зменшення кількості контролерів.;
2) оперативні групи (тимчасові робочі групи) - це організаційна група, яка створюється з працівників різних підрозділів для виконання спеціального завдання або вирішення специфічної короткострокової проблеми. Оперативна група – це засіб керування спеціальними проектами із залученням багатьох людей із різних підрозділів. Одночасно вона слугує засобом підвищення гнучкості організації та прискорення реакції на зміни.;
3) комісії (постійні робочі групи) - це постійна група, яка сформована з представників різних підрозділів організації з метою вирішення певної довгострокової проблеми або виконання довгострокового завдання. ;
4) збори за участю співробітників різних підрозділів організації
Існують також так звані нетрадиційні механізми координації, до яких, зокрема, відносяться: а) організаційна культура – це комплекс цінностей, пріоритетів, неписаних правил, що впливають на ведення справ організацією та в організації. б) неформальна організація – це система взаємозв’язків між співробітниками організації, які виникають і розвиваються спонтанно (не санкціоновано). Внаслідок цього в організації формуються неформальні центри влади, тобто такі, які не відображені в організаційній схемі.