14. Орг культура (понятие, аспекты, типы, управление)

Организационная культура — это система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.

Принято выделять три уровня ОК (по Э. Шайну):

1. Поверхностный (то, что воспринимается человеческими чувствами).

2. Подповерхностный (верования и ценности, сознательно раз­деляемые членами организации).

3. Глубинный (скрытые, бессознательно принимаемые на веру предположения и атрибуты поведения).

Субъективные элементы ОК:

• истории об организации; истории о лидерах; организационные табу; обряды и ритуалы; язык общения;

• лозунги и т.д.

Объективные элементыОК:

• месторасположение организации; дизайн помещений; рабочие места; оборудование и мебель; удобства; комнаты приема; стоянки для автомобилей и т.д.

ОК состоит из:

• преобладающей культуры;

• субкультур групп;

• контркультур групп.

Эти три составляющие усиливают или ослабляют культуру орга­низации в целом.

Преобладающая культура (по Сате) состоит:

• из разделяемых норм поведения;

• единства в толкованиях;

• материальных объектов;

• разговорных выражений;

• образцов поведения;

• разделяемых чувств.

Организационная культура бывает:

1 явная — зафиксирована в документальной форме (правила, инструкции или нормы);

2 неявная — отражена в сознании человека, поддерживается традициями, верой.

Псевдоорганизационная культура — культура мафиозных организаций, наркобизнеса, террористов.

Выделяют организационную культуру:

1 экстравертную — обращенную во внешний мир, когда миссия находится вне области самой организации;

2 интравертную — обращенную внутрь самих себя.

Цель организационной культуры — помочь людям более продуктивно работать, получать удовлетворение от труда

функции:

*Охранная функция состоит в создании барьера, ограждающего организацию от нежелательных внешних воздействий.

*Организационная культура —помогает сплачивать организацию;

*Регулирующая функция —формируются и контролируются формы поведения и восприятия,

*Адаптивная функция

*Мотивационная функция- усиливает вовлеченность в дела организации и преданность ей;

Одна из самых популярных типологий предложена К. Камероном и Р. Куинном. В ее основу положены четыре группы критериев, определяющих стержневые ценности организации: • гибкость и дискретность, • стабильность и контроль, • внутренний фокус и интеграция, • внешний фокус и дифференциация.

1 Клановая организационная культура: очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации (подразделения) похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока ее обязательность.организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

2 Адхократическая организационная культура (от лат. adhoc — «по случаю»): динамичное предпринимательское и творческое место работы. Ради общего успеха работники готовы на личные жертвы и риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации становится преданность экспериментированию и новаторству. Организация поощряет личную инициативу, творчество и свободу.

3 Иерархическая организационная культура: очень формализованное и структурированное место работы. Часто ее называют бюрократическим типом организационной культуры. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они — рационально мыслящие координаторы и организаторы.

4 Рыночная культура. Этот тип организационной культуры доминирует в организациях, ориентированных на результаты. Ее главная забота — выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры — твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны.

Еще одну популярнейшую классификацию организационных культур дал С. Ханди, где он показал взаимосвязь культуры и структуры организации: • культура власти (Зевса). Она характерна для небольших предпринимательских организаций, ей присуща большая централизация. Данному типу культуры чаще соответствуют линейные структуры; • культура роли (Аполлона). Олицетворением ее является классическая форма организации (бюрократия). Этот тип культуры характеризуется строгой специализацией различных подразделений (финансовое, сбыта и т.д.), в культуре роли основной источник власти — сила положения; • культура задачи (Афины). Эта культура ориентирована на конкретные проекты, программу или работу. Организация с матричной структурой — один из примеров культуры задачи. Основной акцент в этой культуре делается на выполнение работы. Результат работы команды ставится выше индивидуальных целей и различий в статусе, поэтому культура организации наилучшим образом подходит для тех организаций, которые гибко реагируют на изменения на рынке, во внешнем окружении; • культура личности (Диониса). В этой культуре личность находится в центре, человек делает то, что хорошо умеет делать в рамках общей цели, и поэтому к нему прислушиваются. Этот стиль характерен для работы инновационных подразделений, венчурных (рисковых) групп.

Управление организационной культурой

1. Формирование:

Необходимо по Шайну:

• решить проблему внешней адаптации

• решить проблему внутренней интеграции (формирования единой команды из отдельныхиндвидов)

2. Анализ Орг культуры

Содержание может быть в 10 характеристиках орг культуры:

1) осознание себя и своего места в организации; 2) коммуникационная система и язык общения; 3) внешний вид; 4) что и как едят люди; 5) осознание времени и отношения к нему; 6) взаимоотношения между людьми; 7) ценности и нормы; 8) вера во что-либо и отношение к чему-либо; 9) процесс развития работника и процесс научения; 10) трудовая этика и мотивация.

Модели влияния на орг культуру

Модель Сате – 7 процессов:

*кооперация;* принятие решений;*контроль; *коммуникации;*посвященность организации; *восприятие орг среды;*оправдание своего поведения.

Контроль: рынок, административные указания, плановость.

Повышение эффективности компании: вмешательство менеджеров в поведение работников, их найм и увольнение, обоснование «нужного» поведения сотрудникам, вмешательство в коммуникационные процессы.

Модель Парсона:

*адаптация *достижение цели *интеграция *легитимность

Модель Квина-Рорбаха

Данная модель включает следующие три измерения:

• интеграция — дифференциация: относится к проектированию работ и организации в целом. Данное измерение указывает на степень, с которой в организации делается упор либо в сторону контроля (предпочитаются стабильность, порядок и предсказуемость), либо в сторону гибкости (предпочитаются нововведения, адаптация и изменения);

• внутренний фокус — внешний фокус, данное измерение отражает преобладание в организации интереса либо к устройству ее внутренних дел (скоординированность и удовлетворенность работников), либо к укреплению положения организации как целого во внешней среде;

• средства/инструменты — результаты/показатели: измерение в модели демонстрирует различие в концентрации внимания, с одной стороны, на процессы и процедуры (планирование, установление целей и др.), а с другой — на окончательные результаты и показатели их измерений (производительность, эффективность и др.).

Отлаженные человечвзаимоотн	Адаптивность к внеш среде
Целостность организ	Достижение целей

эти три измерения «рождают» четыре различных подхода к моделям организационной эффективности:

квадрант 1 — подход «человеческих отношений», отражающий состояние поддержания системы социальных отношений, обязательств людей, децентрализации и дифференциации через развитие сплоченности и квалификационных навыков у работников;

квадрант 2 — подход «открытой системы», отражающий состояние децентрализации и дифференциации, роста и адаптации, улучшения конкурентной позиции для всей организации через концентрацию на развитии гибкости и способности к приобретению необходимых ресурсов;

квадрант 3 — подход «рационально-целевой», отражающий усиление конкурентной позиции организации в целом, максимизацию результатов, централизацию и интеграцию через акцентирование внимания на планировании, эффективности и производительности;

квадрант 4 — подход «внутренних процессов», отражающий состояние централизации и интеграции, консолидации и приемствен-ности, поддержания системы социальных отношений через распределение информации и укрепление стабильности и порядка.

3. Поддержание Орг культуры

Сила культуры определяется 3 моментами:

*толщина культуры – количество верований, ценностей, норм

*ясность приоритетов культуры и влияние работников на формирование орг культуры

Методы поддержания ОК:

1. Объекты и предметы влияния, оценки контроля со стороны менеджеров

2 реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы

3 моделирование ролей, обучение и тренировка

4 определение критериев вознаграждений и статусов

5 критерии принятия нароботу, продвижения по службе, увольнения

6 организационные символы и обрядности

4 Изменение ОК

1 Изменение объектов и предметов со стороны менеджеров

2 Изменение стиля управления кризисами или конфликтами

3 перепроектирование ролей, изменение фокусов в программах обучения

4 изменение критериев стимулирования

5 смена акцентов в кадровой политике и смена орг символики и обрядности

Возможно 3 сочетания изменений в поведении культуре орг:

• изменение в культуре без измен в поведении

• измен поведения, без измен в культуре

• изменение культуры и поведения

15. Орг пов-е в сист межд бизнеса (сист подход,модели Хофстеда, Оучи, Лэйн и Дистефано)

Япония.

Личные качества – основные черты.

1 Человеческий фактор превыше всего

2 вязи в организации похожи на семейные связи

3 социальное положение человека в обществе имеет большое значение, регулирует их отношения

Германия

1 не приветствуется критика рабочего места

2 все на одном уровне, отсутствует неравенство людей

3 стремятся преодолеть трудности

4 бережливы к рабочему месту

Китай

1 человек стоит на 1-ом месте в процессе управления и каждое подразделение обладает своей культурой

2 укрепление сплоченности организации, улучшение образа- основные функции

3 персонал создает орг культуру

4 китайские руководители уделяют внимание: *удовлетворению спроса клиентов

*развитие персонала, сотрудничество, социальная ответственность, новации и нормализации движения

Системный подход

1 Система семьи – это система отношений и путь с помощью которого люди воспроизводят, обучают и вводят в общество своих детей

2 система образов – отражает как и каким образом сотрудники обеспечены информацией, знаниями, навыками.

3 Экономическая система – это способ с помощью которого общество производит и распределяет товары и услуги.

4 Политическая система – это то, что преимущественно используется для поддержания порядка и существующей власти.

5 Религиозная – нематериальные, духовные ценности, обеспечивающие смысл существования человека

6 Социализация– принципы и нормы, которые человек вырабатывает в обществе

7 Система здоровья

8 Система отдыха

Модель Хофстида

Голландский исследователь решил изучить, насколько схожи или различны культуры в разных странах. Первоначальные результаты исследования были сведены к четырем аспектам, характеризующим схожесть и различие культур:

Неприятие неопределенности

Относится к степени комфорта людей в неопределенных ситуациях, когда они не способны точно предсказывать будущие события. Люди, которые не придают большого значения неопределенности, чувствуют себя уютно, даже если не уверены в своем будущем.

Мужественность — женственность

Сильное мужское начало в культуре означает настойчивость, доминирование и независимость. Сильное женское начало в культуре свидетельствует о взаимозависимости, сострадании и эмоциональных суждениях.

Хофстед употребил термин «мужественность» для обозначения того, в какой степени в культуре делается упор на настойчивость, доминирование и независимость. В условиях сильной ориентации на мужественность в культуре люди имеют следующие представления:

роли в обществе должны быть четко определены в зависимости от пола: мужчины призваны быть ведущими, а женщины — ведомыми;

мотивами поведения являются честолюбие и настойчивость;

женственность характеризует культуру, в которой предпочтение отдают таким ценностям, как взаимозависимость, сострадание и эмоциональная открытость.

Представители культур, ориентированных на женственность, придерживаются следующих убеждений:

роли полов в обществе должны быть гибкими; желательно равенство полов;

качество жизни важнее личной результативности и видимых достижений. Работу в обществе можно разделить с учетом названного аспекта.

Индивидуализм — коллективизм

Индивидуализм делает упор на достижение индивидуальных целей, запросов и успехов. При коллективизме подчеркиваются запросы, удовлетворенность и результативность групп.

Названный аспект относится к тому, склонны ли нормы и ценности данной культуры подчеркивать удовлетворение индивидуальных или групповых запросов. Индивидуализм делает упор на достижение индивидуальных целей, запросов и успехов.

Дистанция между людьми, имеющими различный статус (дистанция власти)

Этот аспект определяет, в какой мере члены общества воспринимают различия в положении и статусе отдельных лиц. В национальных культурах, в которых исходят из того, что дистанция между людьми, обусловленная различиями в их положении, должна быть небольшой, нормы и ценности предполагают минимальное восприятие таких различий. В этих культурах предпочитают участие трудящихся в управлении.

Степени проявления:

В — высокая; С — средняя; Н — низкая

страна	Д. власти	индивидуал	мужеств	Изб неопредел	ориент
США	40 (Н)	91 В	62 В	29 Н	46 Н
Германия	35 Н	67 В	66 В	31 Н	65 С
Япония	54 С	46 С	95 В	80 В	92 В
Франция	68 В	71 В	43 С	30 Н	86 В
Гонконг	68 В	25 Н	57 В	96 В	29 Н
Зап Африка	77 В	20 Н	46 С	54 С	16 Н
Россия	95 В	50 С	40 С	10 Н	90 В
Китай	80 В	20 Н	50 С	60 С	118 В

Вывод – самая высокая дистанция власти в России – 95, а самая низкая в германии – 35.

Индивидуализм – самый высокий в США, самый низкий запафрика и китай

Уровень мужественности – высокий в япони, низкий – в россии.

Стремление избежать неопределенности – высокийгонконг, низкий россия.

Долгосрочная ориентированность – китай и западная африка.

Модель Оучи (z культуры) и модель Лэйн и Дистефано

У. Оучи является автором широко известной концепции организации Z-типа, представляющей собой попытку соединения преимуществ двух достаточно различных культур (японской и американской)1. Такой синтез, по его мнению, дает возможность создания нового сверхэффективного варианта организационной культуры, которой должна следовать американская деловая организация. Свое исследование У. Оучи построил на сравнительном анализе семи переменных организационной культуры: 1) обязательства организации по отношению к своим членам; 2) оценка выполнения работы; 3) планирование карьеры; 4) система контроля; 5) принятие решений; 6) уровень ответственности; 7) интерес к человеку.

«Культурные» переменные	Характеристики японских компаний	Характеристики американских, компаний типа «Z»	Характеристики типичных американских компаний
Наем	Пожизненный	Долговременный	Кратковременный
Оценка и продвижение	Качественное и медленное	Качественное и медленное	Количественное и быстрое
Карьера	С широкой специализацией	С умеренной специализацией	С узкой специализацией
Механизм контроля	Неясный и неформальный	Неясный и неформальный	Ясный и формальный
Принятие решения	Групповое и консенсусное	Групповое и консенсусное	Индивидуальное
Ответственность	Групповая	Индивидуальная	Индивидуальная
Интерес к человеку	Широкий	Широкий	Узкий

Обязательства по отношению к работникам. Согласно У. Оучи, все три типа организации ценят низкий уровень текучести кадров. Увольнения применяются только в безвыходном положении. Однако то, как поддерживается эта культурная ценность, различается этих трех типах организаций. Если в Японии в этих целях чаще используется система пожизненного найма, то американские фирмы традиционно ориентируются на краткосрочныйнайм, предоставляя индивиду свободу выбора. Хотя на практике большинство американских рабочих и служащих строят свою жизненную карьеру, меняя небольшое количество компаний. Оценка выполнения работы. Все три типа организаций проводят эту работу, используя как количественные, так и качественные измерители. Однако временной лаг и его влияние на.карьеру имеют различия. Так, в "чисто" американской фирме ценится быстрое продвижение, основанное на оценке работы с помощью множества количественных измерителей. Планирование карьеры. Количество выполняемых в процессе прохождения карьеры функций значительно отличает японского и американского менеджеров. "Третий" путь предлагает разнообразить карьеру менеджера в рамках трех — пяти функций. Система контроля. Без контроля не обходится ни одна организация. Однако каждая организация решает это по-своему. Если типичная американская фирма имеет четкую, ясную и достаточно формальную систему отчетности, то для "идеальной" модели предлагается в основном японский подход, когда контроль осуществляется через неформальные и менее структурированные механизмы. Одним из наиболее эффективных механизмов является организационная культура. Принятие решений. Предпочтение отдается японскому варианту, когда решения в организации принимаются на уровне группы и на консенсусной основе (все в основном согласны и принимают решения к исполнению). Уровень ответственности. Несмотря на преимущества группового консенсусного решения, модель У. Оучи предлагает для американской фирмы типа "Z" сохранять ответственность на индивидуальном уровне. В этом случае предполагается, что две разные культурные ценности (групповое решение и индивидуальная ответственность) должны «ужиться» друг с другом. Решается это во многих случаях через механизм участия в управлении, сохраняющий традиционно последнее слово в решении за менеджером. Американская индивидуальность при этом страдать не должна. Интерес к человеку. Следуя японскому подходу, У. Оучи предлагает в варианте "Z" рассматривать личность в организации шире, чем просто работника, проявлять интерес к его домашней жизни, увлечениям, вере, желаниям, опасениям и вдохновению. Типично американский подход видеть в индивиде только работника ограничивает возможности управления человеком в организации.

Модель Лэйна и Дистефано

Модель Лэйна и Дистефано (модель определения влияния национального на организационную культуру) основана на шести переменных, определяемых как проблемы, с которыми общество сталкивается на протяжении своего развития.

Установлено, что различные общества по-разному решали возникшие проблемы. В модели эти разные пути названы «вариациями в ценностных ориентациях». Шесть переменных рассматриваемой модели включают:

- отношение человека к природе;

- ориентацию во времени;

- представления о природе человека;

- ориентацию на деятельность;

- отношения между людьми;

- ориентацию в пространстве.

Они имеют свои вариации для каждой культуры.

Переменные	Вариации в изменении переменных
Отношение человека к природе	Подчинение природе	Гармония с природой		Господство над природой
Ориентация во времени	Жить прошлым	Жить настоящим		Жить будущим
Вера о природе человека	Человека нельзя		Человека можно изменить изменить
	Человек изначально «плохой»	Человек изначально «нейтральный»		Человек изначально «хороший»
Ориентация на деятельность	От работы важно получать удовлетворение	В работе важен ее процесс		В работе важен ее результат
Отношения между людьми	На основе иерархических связей	На основе групповых связей		На основе индивидуальных связей
Ориентация в пространстве	Как частичка общества	Смесь умеренного индивидуализма с принадлежностью к системе		Как отдельное частное лицо

16 Синтонич модель общения (понятие,типы людей по воспр-ю инф.Умения общения: уточнение рез-та,сенсорная острота,гибкость, конгруэнтность, пойнтеры,раппорт,ресурс состояние) ??доделать???уточнить???

Синтония- быть в гармонии с самим собой и с другими в рамках нейро-лингвистического программирования(НЛП). НЛП – слияние психологии, лингвистики и математики. В зависимости от того ч/з какие органы чувств проходит информация поступ-т чел-ку, выд-т группы: 1)визуалисты;2)Аудиалисты; 3)Кинестетики; 4) Дигеталы-опираются на знание.

Типы личности и особенности их поведения по соционическим признакам

Соционический тип - это тип психики человека, который определятсястепенью осознанности информации, получаемой человеком о разных аспектах мира. Социотип определяет способы получения и обработки информации, возможности человека при взаимодействии с окружающей действительностью, его сильные и слабые стороны.

Всего в соционике рассматривается 16 типов информационного метаболизма (соционических типов).

При разделении всего социона по четырем юнговским дихотомиям, образуется 16 соционических типов:

1. «Дон Кихот». «Искатель»— интуитивно-логический экстраверт (логик, интуит, экстраверт, иррационал);

2. «Дюма», «Посредник»— сенсорно-этический интроверт (этик, сенсорик,интроверт, иррационал);

3. «Гюго», «Энтузиаст» — этико-сенсорный экстраверт (этик, сенсорик, экстраверт, рационал);

4. «Робеспьер» (Декарт), «Аналитик» — логико-интуитивный интроверт (логик, интуит, интроверт, рац-ал);

5. «Гамлет», «Наставник» — этико-интуитивный экстраверт (этик, интуит, экстраверт, рационал);

6. «Максим Горький», «Инспектор»— логико-сенсорный интроверт (логик,сенсорик, интроверт, рац-ал);

7. «Жуков», «Маршал» — сенсорно-логический экстраверт (логик, сенсорик, экстраверт, иррационал);

8. «Есенин». «Лирик» — интуитивно-этический интроверт (этик, интуит, ннтроверт, иррационал);

9. «Наполеон» (Цезарь), «Политик» — сенсорно-этический экстраверт (этик, сенсорик, экстраверт, иррац-ал);

10. «Бальзак», «Критик» — интуитивно-логический интроверт (логик, интуит, интроверт, иррационал);

11. Джек Лондон», «Предприниматель» — логико-интуитивный экстраверт (логик, интуит, экстраверт, рац-ал);

12. «Драйэер», «Хранитель» — этико-сенсорный интроверт (этик, сенсорик, интроверт, рационал);

13. «Штирлиц», «Администратор»— логико-сенсорный экстраверт (логик, сенсорик, экстраверт, рац-ал);

14 «Достоевский». «Гуманист»— этико-интуитивный интроверт (этик, интуит, интроверт, рационал);

15. «Гексли». «Советчик»— интуитивно-этический экстраверт (этик, интуит, экстраверт, иррационал);

16. «Габен». «Мастер» — сенсорно-логический интроверт (логик, сенсорик, интроверт, иррационал).

Социотип чел-ка неизменен в течение всей жизни, хотя информационное наполнение различных функций и аспектов может меняться.

Синтонич модель общения: шесть правил делового общения. Поинтеры

1) Определение желаемой цели:- уточните результат; - формулировка рез-та в положительной форме; - вычисление сенсорных показателей рез-та; -согласование рез-та с партнером. Сенсорн острота- умение замечать любые изменения в состояние человека(позы,тон голоса, скорость дыхания, размер зрачка).2) Различие паттернов- повтор-х специфич движений(рук, ног, поворота головы).3) калибровка- установление связи м/ду внешними патерным поведением человека и его внутренним состоянии. 4)Гибкость- способность изменить поведение в зависимости от обстоятельств, реагировать на поведение партнера 5)Конгруэнтность- быть в согласии с самим собой. 6)Раппорт- отношение гармонии согласованности и симпатии. Поинтеры-процедуры уточнения содержания смысла сказанного.