Различия в мотивации в разных культурах

Что обусловливает различия в мотивации в разных культурах? В некоторой степени ответ на этот вопрос дают такие понятия, как роль религии, избежание неопределенности и дистанция власти.

Роль религии. Один из ответов на вопрос о различиях в мотивации можно найти в религиях и соответствующих им ценностях. Например, некоторые религии особо подчеркивают, что все должно происходить само собой и не надо вмешиваться в ход собы­тий. Примером может быть индуизм. С другой стороны, большинство североамериканцев исповедуют религии, которые учат их контролю за событиями.

Некоторые религии учат, что люди проходят через реинкарнации и проживают множество жизней; боль­шинство североамериканцев верят, что они проходят жизненный путь только один раз, поэтому стараются сделать как можно больше именно здесь и теперь. Одни -религии учат заботиться о других так же, как о себе (коллективизм); большинство североамери­канцев считают, что лучший способ помочь другим людям — это обеспечить собствен­ный успех (индивидуализм). Такие разные религиозные ценности могут иметь опосре­дованное, а в некоторых случаях и непосредственное влияние на мотивацию.

Один международный эксперт недавно заметил, что старая протестантская этика, которая, возможно, уже не является доминирующей в Северной Америке и странах За­падной Европы, жива и процветает в Сеуле, Соуэто и Сантьяго де Чили. Он отмечает, что она действует в этих буддистских и католических районах мира во многом так же, как это было ранее в Северной Америке и Западной Европе, насаждая религиозные цен­ ности и отношения, которые ведут к успеху в условиях быстрорастущей рыночной эко­ номики.

Роль избежания неопределенности. Другой фактор, вносящий вклад в различия в мо­тивации, может относиться к такой ценности культуры, как избежание неопределен­ности и неизвестности. Насколько люди готовы без страха встретиться с неопределен­ностью? Насколько важно для них знать, что происходит, и не слишком рисковать? Если культурные ценности работников делают их терпимыми к жизни в условиях неопреде­ленности, их мотивация будет иной, чем у тех, кто предпочитает знать, что происходит. Например, тот, кто вполне преуспевает в условиях неопределенности, может не иметь сильной потребности в гарантиях занятости. А люди, мало терпимые к неизвестности и неопределенности, могут быть очень чувствительными к объективной обратной связи в отношении их деятельности. Ниже дан ряд конкретных рекомендаций, кото­рым можно следовать, если вы имеете дело с теми, кто умеет, и с теми, кто не умеет справляться с неизвестностью и неопределенностью.

Этот параметр, или ценность, варьируется в разных странах. Рисунки по­казывают, что люди в романских странах (как в Европе, так и в Южной Америке) обыч­но не любят неопределенность. Не любят ее и представители народов Средиземноморья. С другой стороны, люди из таких стран, как Дания, Швеция, Великобритания, Ир­ландия, Канада и США, прекрасно функционируют в условиях неопределенности и не­ известности. Азиатские страны, такие, как Япония и Корея, оказываются между двумя этими экстремумами.

Способы управления людьми на основе их способности справляться с неопределенностью или неизвестностью
Люди способны справиться с неопределенностью и неизвестностью	Люди не любят иметь дело неопределенностью и неизвестностью
Менее структурированная деятельность Меньше писаных правил Многообразие организационных форм Менеджеры больше вовлечены в стратегическую деятельность Менеджеры больше ориентированы на взаимодействие друг с другом и проявляют гибкость в стиле управления Менеджеры в большей степени готовы принимать индивидуальные и рискованные решения Высокая текучесть рабочей силы Более амбициозные работники Более низкие требования, обеспечивающие удовлетворенность	Более структурированная деятельность Больше писаных правил Возможно более полная унификация организационных форм Менеджеры больше занимаются деталями Менеджеры больше ориентированы на выполнение задачи и последовательны в стиле управления Менеджеры в меньшей степени готовы принимать индивидуальные и рискованные решения Низкая текучесть рабочей силы Менее амбициозные работники Более высокие требования, обеспечивающие удовлетворенность
Источник: Адаптировано из Geert Hofstede, Culture's Consequences: International Differences in Work Related Values, Sage. Beverly Hills, Calif., 1960, p. 187.

Роль дистанции власти. Еще один фактор, влияющий на различия в мотивации в раз­ных культурах, связан с дистанцией власти. Могут ли люди в конкретной стране спо­койно принимать тот факт, что у других больше власти, чем у них, или им трудно жить с этой мыслью? Представители Соединенных Шта­тов, Великобритании, Канады и Скандинавских стран с трудом мирятся с тем, что дру­гие имеют больше власти, чем они. С другой стороны, люди в Индии, Мексике, Япо­нии и Южной Корее относятся к этому спокойно. Ниже приведены примеры, как надо управлять этими группами и осуществлять в них организационную деятельность.

Способы управления людьми в зависимости от их готовности или нежелания воспринимать власть
Люди не хотят принимать тот факт, что другие люди обладают большей властью, чем они.	Люди готовы принять тот факт, что другие люди обладают большей властью, чем они.
Меньшая степень централизации Более плоские организационные структуры Меньше руководителей в расчете на общую численность персонала Ручной труд имеет тот же статус, что и административный	Большая степень централизации Высокие организационные пирамиды Больше руководителей в расчете на общую численность персонала Работа «белых воротничков» ценится больше, чем работа «синих воротничков»
Источник: Адаптировано из Geert Hofstede, Cultures Consequences; International Differences in Work Related Values, Sage, Beverly Hills, Calif., 1980, p. 135. . .