5.Районы крайнего Севера (северные регионы)

Занимают 70% территории РФ, площадь 12 млн. км² .28 СРФ полностью или частично относятся к крайнему Северу.

Сырьевой потенциал:

72% всей нефти и 93% газа, практически все алмазы, 40% деловой древесины, драгоценных и цветных металлов и др. Север является устойчивым донором фед. б-та.

Территории с особым экономическим статусом

1. Свободные экономические зоны

Главный признак – отсутствие на ее территории таможенных условий обязательных для основной территории страны.

Основная цель СЭЗ: привлечение иностранных инвестиций, новых технологий, увеличения экспорта, развития импортозамещающих производств.

Типы СЭЗ:

1. торгово-складские зоны – в них товары иностранного происхождения могут храниться, продаваться, покупаться без оплаты обычных таможенных пошлин;

2. экспортно-производственные зоны – в них создаются промышленные предприятия, которые на базе импортных полуфабрикатов производят товары для экспорта;

3. научно-технологические зоны – на их территории объединяется научная и производственно-технологическая деятельность в форме наукоемких фирм;

4. комплексные СЭЗ – в них сочетаются торговые, таможенные, производственные и исследовательские функции.

2. Оффшорные зоны

Главное отличие от СЭЗ: зарегистрированные в них предприятия не имеют права осуществлять никакую производственную деятельность.

Данная форма используется для привлечения финансового капитала, как правило, островными государствами.

Типы оффшорных компаний:

а) торгово-посреднические (экспортно-импортные, закупочные, дистрибьюторские);

б) компании холдингового типа (по владению объектами промышленной собственности, недвижимостью);

в) компания финансового профиля (банки, страховые, посреднические компании).

3. Наукограды

Наукоградом является МО с градообразующим научно-производственным комплексом (совокупность организаций, осуществляющих научную деятельность).

4. Закрытые административно-территориальные образования (зато)

ЗАТО – имеющее ОМСУ территориальное образование, в пределах которого расположены объекты, для которых устанавливается особый режим безопасного функционирования и охраны государственной тайны, включающий специальные условия проживания граждан.

Особенности особого режима:

1. требование секретности или закрытости территории;

2. финансирование деятельности ЗАТО;

3. социальная поддержка проживающего в них населения.

(55) 8.1 Управление человеческими ресурсами как интегральный компонент общего процесса управления. Основы управления человеческими ресурсами. Система управления персоналом организации. Методы управления персоналом.

Человеческие ресурсы - суммарная ценность труда, величина которого определяется количеством людей, составляющих трудовые ресурсы страны; и  человеческого капитала, которым обладают эти люди. 

Специфика человеческих состоит в следующем:

1. Люди наделены интеллектом, следовательно, их реакция на внешнее воздействие — эмоционально-осмысленная.

2. Вследствие обладания интеллектом люди способны к постоянному совершенствованию и развитию.

3. Люди выбирают определенный вид деятельности осознанно, ставя перед собой определенные цели.

Основными характеристиками человеческих ресурсов организации являются: численность, структура, рассматриваемые как в статике, так и в динамике, профессиональная пригодность, компетентность.

Управление персоналом — это комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособности предприятия

Персонал является ключевым объектом системы управления персоналом. Персонал – это трудовой коллектив организации.

Система управления персоналом организации – это совокупность принципов, функций и методов, технологий и конкретных процедур работы с объектами управления персоналом.

Систему управления персоналом можно также представить как цикл взаимосвязанных процессов.

1. Кадровая политика — это генеральное направление кадровой работы, совокупность наиболее важных ее основ.

2. Кадровое планирование — это деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению развития персонала, определению потребности в персонале и контролю за его использованием.

3. Формирование кадрового резерва можно рассматривать на двух уровнях: внутриорганизационном и внеорганизационном. В первом случае — это потенциально активная и подготовленная часть персонала организации, способная замещать вышестоящие должности. Во втором - совокупность кандидатов на вакантное место.

4. Маркетинг персонала - вид управленческой деятельности, направленной на долгосрочное обеспечение организации человеческими ресурсами.

5. Рекрутмент – это набор, отбор (селекция) и найм (процедура приема на работу).

6. Адаптация персонала — это включение работника в новую для него производственную и социально-психологическую среду организации.

7. Обучение и повышение квалификации один из способов, основанных на принципе нематериальной мотивации, повышения заинтересованности работника в своем труде.

8. Оценка и аттестация кадров— это оценка итогов работы сотрудников.

9. Карьерный менеджмент — это процесс управления продвижением по службе или профессии.

10. Мотивация и стимулирование – это условия, благодаря которым люди ходят на работу и выполняют свои рабочие функции с разной степенью эффективности.

11. Высвобождение работников — представляет собой увольнение или отстранение от работы на длительный срок по разным причинам.

Методами управления персонала называют способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе производства.

Методы делятся на 3 группы:

1. Административные (прямые);

2. Экономические (косвенные);

3. Социально-психологические (косвенные).

Административные:

• издание приказов, указов и распоряжений

• правовое регулирование

• отбор, подбор и расстановка кадров

• разработка положений, должностных инструкций, стандартов организации

• установление административных санкций и поощрений

Экономические:

• материальное стимулирование

• планирование, кредитование, ценообразование

• участие в прибыли и капитале

• налогообложение, страхование

• установление материальных санкций и поощрений

Социально-психологические:

• социальный анализ в коллективе работников

• создание творческой атмосферы в коллективе

• социальное стимулирование развития коллектива

• удовлетворение культурных и духовных потребностей

• развитие у работников инициативы и ответственности

• установление моральных санкций и поощрений.

(56) 8.2 Индивид на работе. Профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе.

Индивид – это отдельный, конкретный человек, единичный представитель человеческого рода.

Индивидуальность обозначает уникальное, неповторимое сочетание биологических, психологических и социальных качеств, отличающих одного человека от другого.

Индивидуальность поведения человека зависит не только от его персональных черт, но и от ситуации, в которой осуществляются его действия. Поэтому изучение человека всегда должно вестись в совокупности с изучением ситуации. Учет всех факторов может дать ключ к пониманию индивидуальности человека, а следовательно, и к управлению его поведением.

На поведение работников организации влияют и внешние факторы:

1) круг общения;

2) роль, определяющая совокупностью действий, ожидаемых от человека;

3) статус - оценка окружающими личности определенного субъекта и исполняемой им роли, ранг индивида.

Цели человека должны совпадать с целями организации. Для наиболее успешной организации его деятельности на предприятии, с работником необходимо провести специальные программы проф ориентации и соц адаптации.

Профессиональная ориентация – это совокупность мероприятий, направленных на формирование профессионального призвания, выявление способностей, интересов и других факторов, влияющих на выбор профессии.

Основными формами профориентационной работы являются:

1. Профессиональное просвещение — это начальная профессиональная подготовка школьников, осуществляемая через организацию кружков, специальных уроков по основам различной профессиональной деятельности и т.п.

2. Профессиональная информация — система мер по ознакомлению учащихся и ищущих работу с перспективами развития видов деятельности, с характером работы по основным, условиями и оплатой труда и т. д.

3. Профессиональная консультация — это оказание помощи заинтересованным людям в выборе профессии и места работы с целью выявления способностей, интересов и других факторов, влияющих на выбор профессии.

4. Профессиональный отбор — участие в найме и отборе персонала с учетом требований конкретных профессий и рабочих мест с целью лучшей профориентации работников.

Адаптация работника – приспособление индивидуума к рабочему месту и трудовому коллективу.

Социально-психологическая адаптация персонала – взаимодействие личности и социальной среды.

Этапы и формы адаптации персонала:

1. Испытательный срок продолжительностью от 3 до 6 месяцев.

2. Адаптация молодых специалистов на таких должностях, как мастер и специалист продолжительностью до 3 лет.

3. Программа введения в должность руководящего работника продолжительностью до 1 года.

4. Наставничество и консультирование как форма руководства процессом адаптации молодых рабочих и специалистов.

5. Развитие человеческих ресурсов (человеческого капитала) как формы всестороннего развития личности сотрудника на протяжении всего периода до ухода на пенсию.

Скорость адаптации зависит от многих факторов. Неумение войти в организацию (коллектив), адаптироваться в ней вызывает явление производственной и социальной дезорганизации. Среди факторов, влияющих на течение, сроки, темпы и результаты адаптации, можно выделить как объективные и субъективные. Объективные факторы в меньшей степени зависят от работника и включают уровень организации труда, механизации и автоматизации производственных процессов, санитарно-гигиенические условия труда, размер коллектива, и т.д.

К субъективным факторам относятся:

• социально-демографические характеристики работника (пол, возраст, образование, стаж работы, социальное положение и т.д.);

• социально-психологические (готовность трудиться, быстрота ориентации в производственной ситуации, способности самоконтроля, коммуникабельность и т.д.);

• социологические (степень профессионального интереса, материальной и моральной заинтересованности в эффективности и качестве труда и т.д.).

Главная цель программы введения в должность состоит в ознакомлении новых сотрудников с общими правилами работы, правилами техники безопасности и охраны здоровья, с новыми рабочими условиями.

(57) 8.3 Планирование человеческих ресурсов. Наем, отбор и прием персонала. Деловая оценка персонала. Управление деловой карьерой персонала.

Планирование человеческих ресурсов – это целенаправленная деятельность по развитию кадров, обеспечению развития персонала, определению потребности в персонале, контролю за его использованием.

Цели планирования человеческих ресурсов:

- определение конкретных целей организации и каждого работника, вытекающих из кадровой стратегии;

- достижение максимального сближения целей организации и индивидуальных целей работающих.

- обеспечение организации в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для достижения целей.

Набор - действия по привлечению на работу кандидатов, обладающих возможностями, требуемыми для того, чтобы помочь предприятию достичь целей.

Набор персонала заключается в создании резерва кандидатов на рабочие места за счет внешних источников (обращение к агентствам по трудоустройству, приглашение населения и т.д.) и внутренних источников (набор кандидатов внутри своей организации).

Методы набора кадров могут быть активными и пассивными.

К активным методам обычно прибегают в том случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение. К таким методам относятся:

1. Использование вербовщиков.

2. Компьютеризированные службы подбора работников.

3. Набор в учебных заведениях.

4. Центры занятости и биржа труда.

К пассивным методам удовлетворения потребностей в персонале, т.е. при высоком предложении рабочей силы, относятся:

1. размещение объявлений о вакантных местах во внешних и внутренних средствах массовой информации;

2. паблисити - статья об организации и преимуществах работы в ней, которая готовится руководством или службой персонала;

3. ожидание лиц, «удачи» предлагающих свои услуги.

Отбор - процесс, с пом которого предприятие выбирает из ряда заявителей одного или нескольких, наилучшим образом подходящих под критерии отбора на вакантное место.

Организация стремится привлекать работников, отвечающих следующим запросам:

1 Отличающихся высоким профессионализмом

2 Готовых работать на фирме много лет

3 Умеющих общаться с клиентами

4 Умеющих работать в коллективе

Критерии отбора:

формальное образование; опыт; физические и медицинские характеристики; персональные характеристики (социальный статус, возраст, тип личности); способности; особые знания.

Методы отбора кадров:

1 Предварительная отборочная беседа. 2 Тесты 3 Беседа по найму 4 Мед осмотр 5 проверка рекомендаций и послужного списка

Прием персонала – это вид управленческой деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению организационно-правовых норм и оказанию психологической поддержки при оформлении работника на рабочее место в организацию.

На этой стадии устанавливается в случае необходимости испытательный срок, подписываются соответствующие документы, формируется личное дело.

Деловая оценка персонала

Существует 2 подхода к оценке исполнения работы сотрудников:

1 Оценка исполнения по результатам работы (на фирме должны существовать стандарты с которыми сравнивается работа).

2 Оценка по общим показателям отношения к труду.

Формы оценки трудовой деятельности:

1 Текущая оценка деятельности сотрудников (проводится руководителем)

2 Официальная оценка в форме аттестаций.

3 Опросные листы, которые заполняются ежеквартально всеми работниками подразделения, включая руководителя на каждого из коллег. (такая оценка объективна)

Деловая карьера – продвижение работ-ков по ступени служебной иерархии или последовательная смена занятий как в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни.

В управлении карьерой участвуют три стороны:

1. сотрудник; 2) руководитель данного подразделения; 3) сотрудник отдела кадров.

Управление карьерой:

1 Обучение сотрудника основам планирования и развития карьеры

Развитием карьеры называют те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего плана. Показатели, характеризующие управление развитием карьеры: текучесть кадров; продвижение в должности; занятие освободившихся ключевых должностей сотрудниками организации и принятыми со стороны.

2 Разработка плана карьеры состоит в определении целей развития сотрудников и путей ведущих к их достижению.

3 Реализация плана и оценка

Этапы деловой карьеры:

• подготовительный (18-22 года) – связан с получением высшего и среднего проф образования

• адаптационный (23-30л) – происходит вхождение молодого специалиста в работу

• стабилизационный (30-40) – происходит окончательное разделение сотрудников на перспективных и неперспективных в отношении руководства

• этап консолидации карьеры (40-50) – подводятся итоги сделанного, поиск путей приспособления к новой ситуации и решение как жить дальше

• этап зрелости (50-60) – люди сосредотачиваются на передаче своих знаний, опыта, мастерства молодежи

• подготовка к уходу на пенсию (после 60л)

(58) 8.4 Отношения в организации. Теория поведения личности в организации. Мотивация и ответственность.

Поведение человека – совокупность действий работника, обусловленных пониманием собств. функций в организации.

Поведение человека в организации определяется его собственными (личностными) чертами, влиянием группы, в которую он включен, условиями совместной деятельности, своеобразием организации, в которой он работает, и т. д. Черты личности складываются под влиянием природных свойств (физиологическое состояние организма), а также социальных факторов (образование, опыт, привычки, круг общения и т.п.).

Личные черты в значительной мере влияют на качество выполнения возложенных на человека функций, стиль его работы, отношения с окружающими. Устойчивость этих черт позволяется прогнозировать поведение личности.

У человека есть 2 степени свободы в построении своего поведения в организации:

1. свобода в выборе форм поведения – принимать или не принимать существующие формы и нормы поведения

2. свобода в выборе ценностей организации – принимать или не принимать ценности организации, разделять или нет ее философию.

В зависимости от сочетания данных составляющих поведения, м.б. выделено 4 типа поведения человека в организации:

Р азделяет

1. преданный и дисципли- 3. «Оригинал»

О тношение к нарный член орг-и

ценностям орг-и

2. «Приспособленец» 4. «Бунтарь»

Н е разделяет

Приемлет Не приемлет

Отношение к нормам поведения в организации

1. Преданный и дисциплинарный член организации - человек полностью принимает ценности и нормы поведения, старается не входить в противоречие с интересами организации.

2. «Приспособленец» - человек не приемлет ценностей организации, однако старается вести себя, следуя нормам и формам поведения, принятым в организации. Он делает все по правилам, но считается не надежным работником (хотя и исполнительным), поскольку может в любой момент покинуть организацию или совершить действия в угоду своим интересам, а не интересам организации.

3. «Оригинал» - человек приемлет ценности организации, но не приемлет существующие в ней нормы. В данном случае у него м.б. трудности во взаимоотношениях с коллегами и руководством.

4. «Бунтарь» - человек не приемлет ни норм поведения, ни ценностей организации, все время входит в противоречие с организационным окружением и создает конфликтные ситуации.

Факторы влияющие на поведение людей можно разделить на внешние и внутренние.

В качестве внешних факторов, влияющих на поведение работников организации можно выделить: круг общения, роль человека в организации, статус, ранг индивида.

К внутренним факторам, лежащим в основе поведения человека в организации является мотивация, восприятие, критериальная основа.

Для того, чтобы все задачи, поставленные организацией были достигнуты, недостаточно только набора квалифицированных кадров. Необходимо так организовать свой труд, чтобы каждый работник прилагал максимум усилий для выполнения поставленных целей.

Мотивация - важнейшая функция управления — это процесс побуждения человека к деятельности для достижения целей.

Процесс мотивации можно разбить на 4 основных этапа:

1. Возникновение потребности (голод, жажда и т.п.).

2. Разработка стратегии и поиск путей удовлетворения потребностей (купить пищу или пообедать в кафе и т.п.).

3. Определение тактики деятельности и поэтапное осуществление действий(быстро или медленно действовать, найти средства, определить пути действия, анализ альтернатив, выбор решения и т.п.).

4. Удовлетворение потребности и получение материального или духовного вознаграждения.

Мотивация м.б.:

• Внешняя – стимулирование

• Внутренняя – личностный повод к действию (мотивы)

Стимул — это побуждение к действию или причина поведения человека.

Стимулирование м.б.:

1 Материальное:

• Денежное (з/п, надбавки)

• Не денежное (льготные путевки, подарки)

2 Нематериальное:

• Социальное (продвижение по службе)

• Моральное (объявление благодарности)

• Творческое (удовлетворении потребности в самовыражении)

• Социально-психологическое (создание благоприятного соц.-псих. климата)

Ответственность – это обязательство выполнять поставленные задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.

Различают функциональную и управленческую ответственность.

Функциональная ответственность – означает обязательства качественного и своевременного выполнения работы.

Управленческая ответственность (не делегируется) – это ответственность за конечный результат работы.

(59) 8.5 Объективные и субъективные причины возникновения конфликтов. Типология конфликтов. Пути и средства предупреждения и разрешения конфликтов. Управление конфликтом.

Конфликт – несогласие между двумя и более сторонами, когда каждая сторона старается сделать так, чтобы были приняты именно её взгляды или её цели или помешать другой стороне сделать то же самое.

Объективные причины возникновения конфликтов: управленческие решения, организационные факторы, профессиональные споры, экономические реалии работы конкретного предприятия. Возникновение всех этих причин во многом может не зависеть от руководителя. Но его задача состоит в том, что бы вовремя заметить и разрешить возникающие из-за них конфликтные ситуации. А вот субъективные причины конфликтов - всегда связаны с личностями, как самого руководителя, так и персонала компании. Часто субъективной причиной конфликта становятся ошибочные действия руководителя.

Условно такие действия можно сгруппировать в три потока: - нарушения служебной этики; - нарушения трудового законодательства; - несправедливая оценка подчиненных и результатов их труда.

Еще одной субъективной причиной конфликта в коллективе может стать невнимание "к человеческому фактору". Золотое правило управления:

Каждый работник, работая на интересы фирмы должен достигать удовлетворения собственных интересов.

Типология конфликтов:

• по направленности воздействия — вертикальные и горизонтальные;

• по количеству участников — внутриличностные, межличностные, внутригрупповые, межгрупповые, внутри организации (охватывающие всю организацию);

• по степени выраженности — открытые, скрытые, потенциальные;

• по природе возникновения — социальные, национальные, этнические, межнациональные, организационные, эмоциональные;

• по способу разрешения — антагонистические (разрушение структур всех конфликтующих сторон) и компромиссные.