2. Применение swot-анализа в разработке маркетингового плана.

При анализе информации для разработки маркетингового плана используют SWOT-анализ (сильные стороны-возможности, слабые стороны-угрозы).

С помощью SWOT-анализа осуществляется анализ слабых и сильных сторон предприятия, анализ приоритетов его деятельности, анализ барьеров при вступлении на рынок, анализ конкуренции, внешней коммерческой среды.SWOT-анализ позволяет как изучить внешнюю и внутреннюю среду, так и определить свой потенциал.

Применяя метод SWOT удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, внешними угрозами и возможностями, которые присущи внешней среде.

Методология SWOT-анализа предлагает сначала определение сначала сильных и слабых сторон, угроз и возможностей, а далее установление цепочек связи между ними, которые могут быть использованы для установления стратегий фирмы.

Выявление слабых и сильных сторон, возможностей и угроз позволяет не только определить стратегию, но и направленность маркетинговых мероприятий.

Табл. 4.2. Матрица SWOT-анализа

Сильные стороны	Слабые стороны
Лидерство на рынке в производстве определенного вида товара или услуг Значительная доля рынка по сравнению с предприятиями-конкурентами Многолетний и результативный опыт работы в отрасли Монопольное положение по выпуску отдельных групп товаров, продукции или услуг Дополнительные производственные возможности, связанные с реконструкцией, расширением производства Наличие постоянных, надежных партнеров или поставщиков сырья, комплектующих Постоянное участие в рыночных торгах (тендерах)	Узкая специфика выпускаемых товаров или продукции Отсутствие новых видов продукции или услуг Средства активного продвижения товаров находятся на стадии формирования Низкое использование преимуществ на традиционных рынках; не изучается емкость рынка Применение старых технологий или недостаточное совершенствование применяемых технологий Слабая позиция на рынке Отсутствие механизации и автоматизации производства складов
Возможности	Угрозы
Завоевание новых рынков сбыта (как в СНГ, так и за рубежом) Постоянные внешнеэкономические связи Повышение качества выпускаемой продукции и ее усовершенствование Расширение границ рынка Проведение маркетинговых исследований на рынке сбыта продукции Поиск новых потребителей продукции Активизация стимулирования сбыта продукции по сравнению с конкурентами Наращивание производственных мощностей	Возможное снижение конкурентноспособности продукции Торможение развития производства и внедрения новых технологий Непрофессиональное маркетинговое мышление и маркетинговая деятельность в целом, возможное сокращение объема реализации продукции, опасность-уменьшение доли рынка Активность других производителей аналогичной продукции (конкурентов) с более высоким технологическим уровнем и гибкостью производства.

Потенциальные конкуренты

Способность

поставщиков способность клиентов

Конкуренты в отрасли

Конкуренция между действующими фирмами

торговаться торговаться

Клиенты

Поставщики

Товары-заменители

Рис. 4.2. Концепция конкуренции

Существует понятие «барьер входа в отрасль». Высота барьера определяется следующими факторами:

• Масштабом производства

• Известностью марки товара или фирмы

• Инвестициями, которые необходимы для выпуска новой продукции или организации производства

• Доступом к системе товародвижения и каналом распределения

• Отсутствием опыта производства данного вида продукта, следовательно, себестоимость выше чем у конкурентов

• Доступом к отраслевой системе снабжения

• Отрицательная реакция предприятий отрасли направлена на защиту своих интересов

• Сила позиции поставщиков во многом определяется типом рынка

Сила позиции поставщиков (производителей) определяется:

• Разнообразием и высоким качеством предоставляемых услуг

• Наличием возможности смены поставщиков

• Величиной затрат переключения на других поставщиков

• Величиной объемов продукции, закупаемой у поставщиков

• Уровнем цен на продукцию поставщиков, действующих на данном рынке

Сила позиции рынка покупателей во многом так же определяется типом рынка. Данные факторы определяют привлекательность отрасли и целесообразность вести в ней бизнес, которые влияют на цены, издержки, инвестиции, т.е. определяют прибыльность.

Рассмотрим пятую группу факторов, характеризующих конкурентную борьбу в самой отрасли:

• Необходимо выявить приоритеты конкурентов и определить их позиции

• В зависимости от своей роли в конкурентной борьбе организация может быть разделена на 4 группы: рыночный лидер, претендент, последователь, организация нашедшая свою нишу.

Рыночный лидер- организация, имеющая большую долю рынка.

Претендент – организация, которая борется за увеличение своей рыночной доли.

Последователь – организация, которая проводит политику следования за организацией-лидером, предпочитает сохранять свою долю не принимая рисковых решений.

Организация, действующая в рыночной нише- характеризуется тем, что обслуживает маленькие рыночные сегменты, которые другие организации или не заметили или не приняли в расчет.