Цели фирмы

Маркетинговые цели

Увеличить кол-во потребителей, использующих оборудования для увеличения арендной платы

Повысить коэффициент использования действующего оборудования

Повысить ставки за использование оборудования

Продавать больше основного оборудования

Увеличить срок службы оборудования

Продавать больше вспомогат. оборудования

Рис.3.2. Взаимодействие маркетинговых стратегий и целей

Важнейшим в стратегическом планировании является пла­нирование целей, которое опирается на анализ текущего и бу­дущего положения предприятия.

Долгосрочные цели (завоевание сегмента, постоянная инновационная деятельность, проникновение на рынок новых товаров, своевременный уход товаров)

Цели должны быть увязаны между собой и иметь иерархию соподчиненности.

Миссия предприятия

Цель предприятия

Общая цель маркетинговой деятельности

Цели для отдельных товаров и рынков

Цели для отдельных элементов отдельных товаров и рынка

Рис.3.3. Схема соподчиненности целей маркетинговой и общефирменной хозяйственной деятельности.

В больших организациях, имеющих иерархическую структуру, цели могут быть конкретизированы как по уровням иерархии, так и по подразделениям, находящимся на одном уровне иерархии.

Стратегия

Бюджет на 1ый год

Бюджет на 3ий год

Бюджет на 2ой год

Оперативное укрепление финансами(январь)

Оперативное укрепление финансами (февраль)

… (март)

Рис.3.4. Система гибкого адаптивного трёхуровневого планирования в деятельности предприятия.

1 уровень. Стратегия задаёт основные направления развития предприятия (ключевые показатели эффективности).

2 уровень. Годовые бюджеты – связующее звено между стратигическим и оперативным управлением, трансформируя, целевые показатели, персональное задание для ключевых менеджеров.

3 уровень. Оперативное управление – контроль деятельности при заключении и исполнении, финансировании договоров и при использовании материально-физических ресурсов заставляет менеджеров низших звеньев четко следовать поставленным задачам.

Система будет целостной, когда в её основании будет лежать единственный классификатор деятельности предприятия. Различные предприятия могут иметь различный классификатор деятельности.

В основу формирования классификатора должен быть положен принцип существенности – на каждом уровне системы должны выделяться более значимые для предприятия статьи, прочие могут быть обобщены.

4. Методы построения маркетинговых стратегий

Существует несколько формальных методов построения маркетинговых стратегий.

1. Матрица Ансоффа

2. Матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ)

3. Матрица Мак – Кинси

Матрица Ансоффа «Формальный метод построения стратегий».

Матрица Ансоффа представляет собой поле, образованное двумя осями — горизонтальной осью «товары компании» (подразделяются на старые и новые) и вертикальной осью «рынки компании», которые также подразделяются на старые и новые^).На пересечении этих двух осей образуются четыре квадранта.

Товар Рынок	Старый	Новый
Старый	Более глубокое проникновение на рынок	Стратегия развития товара
Новый	Стратегия расширения рынка	Диверсификация

Рис.3.5. Матрица Ансоффа.

1. Более глубокое проникновение на рынок. Выражается в расширение объёмов производства, поставки продуктов. Основными инструментами могут быть: повышение качества товаров, повышение эффективности бизнес-процессов, привлечение новых клиентов за счёт рекламы. Степень риска не большая;

2. Стратегия развития товара. Предполагает модификацию уже имеющегося на рынке товара или разработку совершенно нового товара для удовлетворения потребностей людей на старом рынке. Степень риска выше чем в 1-ом;

3. Стратегия расширения рынка. Система мер направлена на привлечение новых потребителей или создание новых каналов распределения товара. Степень риска средняя;

4. Диверсификация. Стратегия диверсификации означает продвижение нового

   товара на новые рынки. В ней четко прослеживается сочетание стратегий развития товара и расширения рынка. Таким образом, все, что выше было сказано об этих двух стратегиях, справедливо и для диверсификации, и нет особого смысла еще раз обращать внимание на уже освещенные характеристики, признаки возможных путей достижения намеченных целей. Продвижение нового товара на новом рынке, сочетание стратегий 2 и 3. Риски суммируются.

   Матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ) и формирование инвестиционного портфеля фирмы.

Матрица БKГ — инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Создана основателем Бостонской консалтинговой группыБрюсом Д. Хендерсеномдля анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке.

Т емпы роста рынка

« Звёзды» СB D	Проблемные товары A
« Дойные коровы»F Q	« Изгоняемые собаки» T

Относительная доля рынка

Рис. 3.6. Матрица БKГ

Задача отделения товарных групп, которые приносят доход от тех, которые приносят убытки. Это называется формирование портфеля товара.

Суть метода заключается в том, что каждый товар располагается в соответствующих клетках.

Пусть некая фирма выполняет 7 товаров. Товар А находится в клетке « проблемные товары» , у фирмы с этим товаром проблемы. Если есть средства. Товар обещает быть перспективным, то он может перейти в раздел « Звёзды» и т.д. В противном случае товар А должен быть исключён из пакета товаров. Товары B. С. D находятся в клетке « Звёзды». Они приносят прибыль, необходимо тратить деньги на увелечение объёмов производства.

Товар F приносит постоянную высокую прибыль, его необходимо оставить в портфеле. Товар Q может быть включён в портфель, но с условием, что фирма потратит деньги на него. Товар T не следует включать в портфель, т.к прибыльность не перспективная. Таким образом, общая стратегия: непременно должны быть товары F, B, C, D.

Преимущества:

• Возможность мысленного и наглядного представления стратегических проблем предприятия, простота использования.

Недостатки:

• Оценивается только по 2м критериям ( темп роста и доля рынка).

Матрица Мак-Кинси и формирование инвестиционного портфеля фирмы.

Позволяет учитывать привлекательность отрасли на рынке и положение самой фирмы. Положение фирмы выражается в устойчивости её бизнеса, превалирование сильных сторон над слабыми. Привлекательность отрасли на рынке характеризует превосходство бизнеса над угрозами.

Табл. 3.7. Матрица Мак-Кинси.

Привлекательность отрасли найма	Положение фирмы
В ысокая	Прочное	Среднее	Слабое
	Рост	Развитие	Поддержка
Средняя	Подкрепление	Поддержка или сохранение(избирательное инвестирование)	«жатва»(ограниченное использование или избавление)
Низкая	Сохранение	«жатва»(ограниченное использование или избавление)	«жатва» (избавление)

Матрица Мак-Кинси предполагает 3 группы стратегий, поэтому относятся или к СБЕ ( стратегические бизнес единицы) или к отдельным товарам, товарным группам.

Табл. 3.1. Критерии оценки портфеля по матрице Мак-Кинси.

Привлекательность отрасли на рынке	Положение фирмы
Размер рынка. Темп роста. Цикличность спроса. Сезонность спроса. Острота конкуренции. Темп изменения технологий. Барьер на пути доступа. Экономия масштабов производства. Требуемая капитализация. Законодательное регулирование.	Доля на рынке. Качество продукции. Конкурентоспособность цен. Возможности маркетинга. Потенциал производства. Финансовые ресурсы. Возможности распределения. Эффективность продаж. Использование мощностей. Технологический уровень.