1 Принятие управленческих решений, система мотивации сотрудников, нормы взаимоотношений руководителей и подчиненных

Принятие управленческих решений

Принятие управленческого решения — важнейший этап управленческой деятельности, реализации управленческих отношений и лидерских способностей каждого управленца. Итогом управленческой и организационной работы является управленческое решение.

Решение представляет собой такой акт органов управления или руководителя, в котором не только поставлена цель, но и сформулирован ряд задач, предусмотрены исполнители, выделены ресурсы (трудовые, материальные, финансовые), закреплена ответственность.

Решение принимается в тех случаях, когда выявлена проблемная ситуация. Последняя всесторонне исследована, определены причины и условия ее возникновения, собрана необходимая информация, найден ключ решения, оценены возможные последствия в изменении качества жизни людей и т. п. При подготовке решения выявляются те ограничения, в рамках которых реализуется цель, начинают решаться поставленные задачи. Эти ограничения могут быть внутренними (квалификация людей, наличие ресурсов, качество информации) и внешние (связи с внешним миром, связи с поставщиками, наличие инвесторов и т. п.).

Многообразию проблем соответствует многообразие решений. Специалисты выделяют такие решения: экономические, социальные, политические, идеологические, государственно-правовые, стратегические и тактические, глобальные и специфические, концептуальные и программные, научно обоснованные и эмпирические, интуитивные, рутинные и новаторские.

Совершенно очевидно, что можно выделить разное количество стадий в подготовке управленческого решения (поиск проблемы, определение путей решения, выбор оптимального решения из имеющихся альтернатив, декларация решения и т. п.), но основным является процесс сбора, анализа и переработки информации о внешних и внутренних условиях.

При подготовке и принятии решений используются современные научные и технические средства, методы исследования операций, системный анализ, моделирование, электронно-вычислительная техника. Для коллективных решений особое значение имеет совокупный коллективный интеллект субъекта управления, принимающего решения. Однако следует подчеркнуть творческий характер процесса подготовки и принятия решений, первостепенную роль личности человека, его управленческого интеллекта, профессионализма, воли и других личных и профессиональных качеств.

Любое решение связано с человеком, его творческой индивидуальностью, с мотивацией к деятельности каждого. Без учета этого решение, даже самое обоснованное, не может быть принято, а тем более реализовано. Субъект управления, принимая решение, организуя его исполнение, руководствуется незыблемым принципом — решение должно быть “спроецировано” на человека, коллектив, организацию, затрагивать их коренные интересы, мотивировать их к деятельности. Поэтому важно принять все меры к тому, чтобы решение было принято людьми и они осознали его необходимость. Конечно, может сложиться такая ситуация: решение правильное, даже инновационное, но сознание людей не готово к его восприятию, в нем преобладает приверженность к старым решениям, действуют стереотипы прошлого, эмоции преобладают над здравым смыслом. Но и в таком случае субъект управления проводит работу по инновированию сознания, постепенно добивается внедренческого эффекта средствами разъясняющих и обучающих технологий по изучению и инновированию общественного мнения.

Принятие решения можно определить как процесс неслучайного выбора действий. Осуществить выбор — значит отдать предпочтение (в каком-то отношении) одному по сравнению с другим. Результатом процесса принятия решений является само решение. В сущности, решение — это такое ощущение субъекта, что процесс решения закончен и в результате этого он уже знает, как должен действовать, не только знает, что хочет в данной ситуаций, но и приблизительно представляет, каким образом намерен достигнуть этого. С психологической точки зрения принятие решения — “волевой акт формирования последовательных действий, ведущих к достижению цели на основе преобразования информации в ситуации неопределенности”.

В зависимости от того, в какой степени знаком с ситуацией субъект управления, принимающий решение, различают решения:

— уверенности (детерминистские решения, когда известна ситуация и имеющие в ней место причинные зависимости);

— риска (вероятностные решения, когда не известен хотя бы один из моментов, но известна и может быть подсчитана его или их вероятность, если такого рода случаи часто имеют место);

— неуверенности (стратегические решения, когда принимающему решение ни один из указанных моментов не известен).

Выводы

1. Принятие управленческого решения — важнейший этап управленческой деятельности. Решение представляет собой акт органов управления или руководителя, в котором не только определена цель, поставлены задачи, но и предусмотрены исполнители, выделены ресурсы, закреплена ответственность. Многообразию проблем соответствует многообразие решений. Любое решение связано с человеком, лидером управления, поэтому с психологической точки зрения принятие решения — это всегда критический момент поведенческого акта, связанного выбором, предпочтением (в каком-то отношении) одному варианту действий по сравнению с другими. Решения всегда социальны, имеют не только хозяйственные последствия. Поэтому любое решение должно быть спроецировано на человека, коллектив, организацию, которые принимают то или иное участие в его выработке и реализации.

2. Решения классифицируются по различным основаниям:

— в зависимости от знакомства с ситуацией субъекта, принимающего решение;

— от трудности решаемой проблемы;

— от числа имеющихся альтернативных решений;

— от профессиональных и личностных качеств управленца и др.

Выработка и реализация решений подчиняется определенным закономерностям и принципам, которые необходимо знать. Существуют определенные технологии принятия решения, которые помогают ускорить этот процесс, что особенно важно в экстремальных ситуациях.

3. Словом, существует много приемов и методов принятия и реализации эффективных решений. Их набор или комбинация во многом зависят от сложившейся проблемной ситуации, где необходимы не только знания, но и искусство управления.

Система мотивации сотрудников

Система прямой материальной мотивации

Система прямой материальной мотивации персонала состоит из базового оклада и премиальных.

Базовый оклад – это постоянная часть заработной платы работника.

Премиальные – это переменная часть заработной платы сотрудника, которая может быть пересмотрена.

Таким образом, система прямой материальной мотивации фактически есть ни что иное, как система оплаты труда.

Эффективная система оплаты труда (система компенсаций) играет значительную роль в управлении персоналом, а именно в привлечении, мотивации и сохранении в компании сотрудников соответствующей квалификации, стимулирует работников к повышению производительности труда, что ведет к повышению эффективности использования человеческих ресурсов и снижению затрат на поиск, подбор и адаптацию вновь принятого персонала компании.

Неэффективная система оплаты труда, как правило, вызывает у наемного работника неудовлетворенность размером и способом определения компенсации за его труд, что может спровоцировать снижение производительности и качества труда, а также ухудшение трудовой дисциплины.

Система косвенной материальной мотивации

Система косвенной материальной мотивации - это так называемый компенсационный пакет (соцпакет), предоставляемый работнику. Компенсационный пакет (соцпакет) – это бенефиты, предоставляемые сотруднику компании в зависимости от уровня его должности, профессионализма, авторитета и т.п.

В отечественной практике система косвенного материального стимулирования представляет собой дополнительные неденежные компенсации работникам, которые можно разделить на 2 блока:

Обязательные бенефиты (регламентируются трудовым законодательством):

• оплата больничных листов;

• оплата ежегодных отпусков;

• обязательное медицинское страхование;

• отчисления на обязательно пенсионное страхование.

Добровольные бенефиты (не регламентируются государством и используются работодателями на добровольной основе):

Добровольное медицинское страхование (работнику компании предоставляется полис добровольного медицинского страхования на определенную сумму, которую он может использовать на различные медицинские услуги);

Медицинское обслуживание работников, вышедших на пенсию, как своих штатных работников (предоставление им полиса добровольного медицинского страхования, предоставление услуг собственного здравпункта и т.п.);

Пенсионные накопительные механизмы (компания осуществляет выплату дополнительных пенсий работнику, проработавшему определенное количество лет в данной организации);

Оплата времени болезни (некоторые компании предоставляют работникам возможность отсутствовать до недели в год по причине болезни, без предоставления им больничного листа работодателю);

Страхование жизни работников и/или членов их семей (компания осуществляет страхование жизни работников и членов их семей на определенную сумму, бесплатно для работника);

Система нематериальной мотивации

Система нематериальной мотивации - это совокупность внешних стимулов немонетарного характера, которые используются в компании для поощрения эффективного труда сотрудников.

Практический опыт показывает, что зарплата и используемая система бенефитов (соцпакет) не всегда являются решающим фактором повышения заинтересованности сотрудников к работе в той или иной компании. Очень важным условием для решения данной задачи является использование методов нематериального стимулирования.

Что такое методы нематериальной мотивации в практике современных российских компаний? Примерами нематериальной мотивации могут служить следующие стимулы:

Традиционные методы нематериального стимулирования:

Обеспечение карьерного роста сотрудников (движение по карьерной лестнице «вверх», с повышением занимаемого статуса) ;

Гибкий график рабочего времени (проектная система работы);

Приоритет при планировании отпуска сотрудников компании;

Регулярная «горизонтальная» ротация кадров;

Упоминание имени сотрудника в реализованном им проекте / услуге / продукте;

Предоставление места для парковки автомобиля;

Приоритеты в получении нового оборудования, техники, мебели и т.п.

Устная и / или письменная благодарность за эффективную работу работу / реализованный проект;

Проведение профессиональных конкурсов среди сотрудников, с награждением дипломами;

Выпуск внутрифирменной газеты с описанием результатов работы и размещением в ней фотографий лучших сотрудников и информационных заметок о них;

Размещение рекомендательных писем клиентов на специальном информационном стенде компании, где все сотрудники имеют возможность их видеть;

Издание буклетов о компании с размещением фотографий лучших сотрудников компании;

Награждение увольняющихся сотрудников дипломами «за вклад в развитие фирмы», поддержание дружественных отношений после перехода сотрудников на другую работу;

Проведение корпоративных праздников.

2. Нетрадиционные способы нематериального стимулирования (в отечественной практике используются довольно редко):

Предоставление работникам дополнительных дней отдыха (к примеру, более раннее начало отпуска за эффективно реализованный проект и т.п.) ;

Подарки сотрудникам компании на различные праздники, исходя из их интересов и увлечений и т.п.

Нормы взаимоотношений руководителей и подчиненных

Большую часть своей жизни современный руководитель проводит на работе. В своей деятельности по управлению организацией ему часто приходится полагаться только на себя, при принятии решений он должен быть готов к возможным рискам и ответственности за персонал, организацию и ее ресурсы. Это нелегко, поэтому многие руководители стремятся создать благоприятный психологический климат на работе и улучшить отношения с подчиненными, для того чтобы их окружали люди, которым они смогут доверять и делегировать часть своих полномочий. Теплая дружелюбная атмосфера в коллективе увеличивает мотивацию персонала, сплачивает коллектив и повышает эффективность коллективной работы.

Пытаясь создать позитивную рабочую обстановку, руководитель стремится показать себя с лучшей стороны. Окружив работников заботой, выделяя средства на проведение различных корпоративных мероприятий, он может даже закрывать глаза на их ошибки и некоторую некомпетентность. Делая добро, руководитель рассчитывает, что его подчиненные будут более ответственно относиться к работе, но это не всегда происходит.

Между руководителем и подчиненным совершенно недопустимы фамильярные взаимоотношения. Руководитель должен всегда сохранять некоторую дистанцию. Даже если среди его работников есть его друзья, не стоит показывать на работе свое теплое отношение к ним, иначе это может привести к снижению мотивации персонала и эффективности коллективной работы.

В любом коллективе всем людям приходится общаться, но в офисе сотрудники должны соблюдать определенные нормы поведения и приспосабливаться к условиям труда и коллегам. В каждой организации существуют негласные правила, по которым строятся межличностные коммуникации подчиненных с руководителем. В процессе управления персоналом руководитель должен быть вежливым и тактичным с работниками, уметь правильно критиковать и хвалить, вовремя поощрять и мотивировать персонал, но в то же время он должен постоянно поддерживать психологическую дистанцию, которая позволит ему без затруднений управлять персоналом.

Процессы управления организацией и ее ресурсами станут более эффективными с системой автоматизации бизнес-процессов "Простой бизнес". Автоматизация бизнес-процессов повышает качество управления организацией, а также дает организации новые возможности для развития и совершенствования коллективной работы сотрудников над проектами.

Эффективный менеджер должен строить отношения с подчиненными на основе взаимного доверия. Лучше если дружеская обстановка в коллективе будет результатом его успешной деятельности по управлению организацией, чем одним из методов мотивации персонала.