13

Лекция 5.

СТРАТЕГИИ, ТАКТИКИ И ИНСТРУМЕНТЫ ПЕРЕГОВОРОВ

1. Применение стратегий соперничества и сотрудничества.

2. Ситуационный и организационный подходы к переговорам и выбор стратегии.

3. Переговорные тактики: приемы влияния

4. Вопросы – инструменты переговоров

5. Мифы и модели эффективных переговоров

1. Применение стратегий соперничества и сотрудничества

Стратегия предстоящих переговоров основана на их целях, позиции другой стороны, наличии и серьезности конкурентов. В диапазоне от крайнего соперничества до готовности к сотрудничеству может существовать несколько стратегий, но основными остаются именно эти две категории и их сочетание.

Стратегии соперничества применяются в том случае, если ресурсы, по поводу которых ведутся переговоры, ограничены. Цель таких стратегий - получить большую часть этих ресурсов, поэтому используются они при заключении разовых сделок, в случаях, когда участники переговоров не доверяют друг другу, а также при возникновении препятствий на переговорах. Часто, но не всегда, участник, применяющий стратегию соперничества, не заинтересован в долгосрочных отношениях с другой стороной.

Тактическая реализация стратегии соперничества заключается в том, что участник переговоров изначально выдвигает высокие требования и создаст впечатление твердости и неизменности своей позиции. В рамках таких стратегии уступки делаются неохотно и постепенно, при этом участник переговоров стремится убедить другую сторону в том, что, если она хочет заключить соглашение, то уступить придется именно ей. Видимые признаки применения стратегии соперничества - убедительность и напористость участников, склонность прибегать к угрозам и создавать напряженную обстановку для того, чтобы запутать и вынудить другую сторону защищаться.

Хотя стратегии соперничества могут быть эффективны при заключении разовых сделок, они не позволяют достичь лучших результатов из всех возможных. Участник, применяющий такие стратегии, не ориентирован на выработку альтернатив, он полагает, что приобретает больше другой стороны, а на самом деле получает лишь «половину апельсина».

Стратегии сотрудничества, т.е. совместной деятельности сторон, позволяют создать ситуацию для заключения взаимовыгодной сделки. Цель стратегий сотрудничества - рассмотреть как можно больше вариантов заключения сделки и принять решение, приемлемое для обеих сторон. Эти стратегии применяются, если участники готовы работать вместе, делиться информацией, слушать и слышать, понимать интересы и точки зрения друг друга.

Таким образом, стратегии сотрудничества предоставляют возможности для творческих решений, которые позволяют сторонам добиваться лучших результатов и получать больше выгод, чем планируют переговорщики.

2. Ситуационный и организационный подходы к переговорам и выбор стратегии.

На выбор стратегии переговоров влияет организационная культура, то есть та система ценностей и норм, которая формирует правила взаимоотношений в организации.

Несмотря на то, что отдельные переговоры могут не иметь для организации особого значения, все вместе они оказывают огромное влияние на эффективность ее деятельности. Однако организации довольно редко рассматривают свою переговорную деятельность как целостное явление. Они скорее склонны воспринимать переговоры как отдельное событие в определенной ситуации со специфической стратегией, тактикой и параметрами успеха. Координирование этих отдельных событий представляется им трудоемким и неблагодарным делом.

Те организации, которые преуспели в создании скоординированного переговорного потенциала, получили важные преимущества как краткосрочного, так и долгосрочного характера. Они создали инфраструктуру переговоров, которая позволяет им использовать компетенции, приобретенные в ходе предыдущих переговоров, для повышения эффективности будущих.

Инфраструктура переговоров состоит из оценки текущего положения компании и лучшей альтернативы сделке, по поводу которой ведутся переговоры (Best Alternative to the Negotiated Agreement. BATNA).

Для того чтобы создать переговорную инфраструктуру, организация вводит ряд дополнительных критериев (кроме затрат и цен) успешности переговоров; разделение конкретной сделки и взаимоотношений, а также разрешение переговорщикам отказаться от сделки, если она не соответствует миссии и интересам организации.

Доступ к информации о проведенных переговорах позволяет сотрудникам организации учиться на опыте других переговорщиков. Если в организации разработана схема классификации и расстановки приоритетов, с которой знакомы все сотрудники, это помогает им не только выбирать эффективную стратегию переговоров по отдельным сделкам, но и координировать этот процесс с помощью разработанных критериев его успешности.

К критериям успешности переговоров, помимо достижения наилучшей цены и наименьших затрат, относятся такие неосязаемые активы, как установление атмосферы открытости и доверия при работе с клиентом; разработка альтернативных вариантов окончательного решения; использование объективных критериев и отражение интересов сторон в окончательных условиях сделки.

Несмотря на то, что новые критерии не имеют количественного выражения, они стимулируют творческую разработку стратегии, альтернативных решений, а также расширяют круг обсуждаемых проблем. Кроме того, все критерии успешности переговоров должны отражаться в материальных стимулах для сотрудников организации. Если речь идет о закупках, материальные стимулы привязываются не к полученным скидкам, а к снижению общих затрат по приобретению товара В случае продаж вознаграждение сотрудника организации зависит от продолжительности сотрудничества с клиентом и удельного веса сделок с этим клиентом в бизнесе организации. Нематериальное вознаграждение также является хорошим стимулом для творческого подхода к переговорным стратегиям и процессам.

В вопросе разграничения сделок и взаимоотношений следует помнить, что любая непродуманная, чрезмерная уступка способна только испортить взаимоотношения сторон: уступивший чувствует себя ущемленным и опасается новых требований уступок, а выигравший склонен манипулировать другой стороной, стараясь использовать прецедент. Это в свою очередь вызывает негативную реакцию «проигравшей стороны». Начинается «цепная реакция». В результате желание сохранить отношения оборачивается проигрышем обеих сторон.

Наконец умение выходить из сделки, если на это даст санкцию руководство компании, еще один критерий успешности переговоров, как бы парадоксально это не звучало. Это умение основывается на сравнительном анализе принятого решения и его лучшей альтернативы, а также результативной коммуникации руководства организации и переговорщиков любого уровня, когда стратегические решения. принимаемые «наверху», разъясняются и принимаются исполнителями переговорного процесса.

Рассмотренный вариант переговорной инфраструктуры предполагает действительно организационный, а не ситуативный (случайный) подход к переговорному процессу. Такая разработка стандартных действий при разъяснении переговорной стратегии организации потребует проведения оценки эффективности организационной культуры и организационной коммуникации для того, чтобы новые обязательства сотрудников были им понятны, а значит, и действия переговорщиков соответствовали целям и задачам организации.