В-1. М как наука и практика упр-я: ос-е кат-и и ф-и. М. (англ.) – это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей. М – молодая наука, самостоятельной она стала только в начале 20-го века, но до сих пор спорят о том наука это или искусство и сходятся во мнении о том, что это синтез науки, искусства, опыта и практики.Специалисты утверждают, что для того, чтобы стать менеджером, необходимы определенные навыки, умения, а возможно и воспитание вместе с генетикой М. употребляется в 3 смыслах:управление – функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных ситуациях и организациях; область знаний, способствующая осуществлению этой функции;определенная категория людей, осуществляющих управленческую деятельность.Принято считать, что М. – это синтез науки и искусства, опыта и практики. Управление в широком смысле определяется как деятельность группы людей, соединяющих свои усилия для достижения общих целей. В узком смысле управление затрагивает отдельные технологические приемы. М. как область знания разделяют на 2 части: базисное (общепринятое), концептуальное (спорное). Принято говорить, что менеджер 20-го века это человек с левым полушарием мозга – это логик, аналитик, прагматик, реалист. Менеджер 21-го века – человек с правым полушарием – это креатив, интуиция, творчество, агрессия и честолюбие.М тесно связан с экономикой, социологией, политологией, моралью, этикой и психологией. 5 f менеджмента впервые сформулировал А.Файоль: предвидение – заблаговременная разработка планов развития деятельности; организация – выявление наиболее существенных системных связей между видами деятельности и исполнителями в соответствии с поставленными целями и задачами (построение оргструктуры); руководство – побуждение персонала к работе; координация – умение создать согласованность работы всех звеньев; контроль – оценка результатов, сравнение с тем, чего хотели достичь. Сейчас f менеджмента значительно расширены: мотивация, установление коммуникаций, учитывать, оценивать, подпор персонала, заключение сделок и т.д.М в действительности – одна из самых древнейших наук, которая возникла немедленно, как только между двумя людьми возник коммуникационный процесс. Любая деятельность, связанная с осознанным действием 2-х или более человек называется организационной деятельностью, а она в свою очередь возможна в рамках какой-либо организации и по Г. Саймону называется формальной организацией деятельности. Он называет ее планируемой системой совместных усилий. Здесь на первое место выходит важнейшая функция М – планирование.

3. Системный подход в менеджменте: этапы развития, основные понятия, категории, концептуальная схема организации. Теория систем впервые была применена в точных науках и в технике. Применение теории систем в управлении в конце 50-х годов явилось важнейшим вкладом школы науки управления. С – это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. Применение теории систем в организации позволяет увидеть ее в единстве составляющих ее частей, при этом сама организация связана с окружающей средой. Организации как системы характеризуются еще одним понятием – сложность. Сложность по Саймону это совокупность огромного числа различных объектов, которые взаимодействуют простым образом. Сложность – есть взаимодействие и взаимосвязанность. Любая организация характеризуется также 4-мя чертами системной философии:1) упорядоченная целостность; 2) самостабилизация; 3)самоорганизация; 4)иерархиезация. Для понимания систем очень часто применяют метод поэтапного рассмотрения организации как системы, которое чаще всего принято называть метод «серого ящика», «белого ящика» и «черного ящика». В организации как в системе складывается определенный баланс между внутренней и внешние средой. Принято рассматривать следующие ситуации:1. сложность и многофункциональность внутренней среды предприятия значительно превышает существующие взаимосвязи с внешние средой. Система как бы находится в состоянии «бурного кипения» при этом снаружи о ней может быть даже ничего неизвестно. Рекомендуется рассматривать количество внешних связей с окружающей средой. 2. сложность и многообразие внешней среды значительно превышает таковые в организации как системы и в случае, если вход и выход в организацию контролируется недостаточно, в лучшем случае это приведет к утечке информации. 3.существует строгий баланс между внешней и внутренней средой организации, что позволяет организации оптимально функционировать. Организацию как систему для понимания ее структуры и функционирования рассматривается в 3 этапа в виде «ящиков»: белый ящик принимается во внимание только внутренняя среда фирмы при этом, все внимание связи игнорируются; черный ящик. Внутренняя среда организации не рассматривается, принимаются во внимание только связи системы; серый ящик. Обе предыдущие ступени рассматриваются в комплекс. Не менее перспективным является метод моделирования, когда организацию рассматривают в виде моделей. Модель – упрощенная форма действительности. статистическая закрытая система. В таких системах между выбранными факторами взаимосвязи не меняются. Кроме того, внешняя среда никак не влияет на внутреннюю структуру системы. При интенсивном внешнем воздействии система деградирует; динамическая закрытая система. Отличие такой системы от предыдущей – появление временного фактора; статистическая открытая система. Такие системы имеют вход и выход. Факторы среды, попадая в такую систему, при этом сама система отличается неизменной (бюджет и гос. структура); динамическая открытая система. Такая система под воздействием факторов внешней среды способна серьезно меняться, в том числе с элементами обучения; динамическая открытая система, функционирования во внешней турбулентной рыночной среде. Историю развития системных идей в менеджменте можно разделить на три этапа, различающихся с точки зрения лежащих в их основе философско-методологических принципов:1-й этап. Становление и развитие жесткого системного подхода (середина 1950-х-середина 1970-х годов); 2-й этап. Становление и развитие мягкого системного подхода (середина 1970 годов - настоящее время); 3-й этап. Комплементаризм в менеджменте (вторая половина 1980-х гг. - настоящее время). В рамках системного подхода возникли многочисленные количественные теории управления. Сторонники этих теорий, опираясь на формализованные описания различных ситуаций, пытались с помощью математического моделирования найти оптимальные решения стоящих перед организацией проблем. Но надежды, возлагавшиеся на применение количественных методов, не оправдались в связи со сложностью социальных систем и с тем, что их поведение слабо поддается количественному анализу. Тем не менее обобщение полученного опыта дало дополнительный импульс развитию системного подхода. В 1980-е гг. одной из наиболее популярных теорий в его рамках стала концепция «7-S», разработанная Э. Атосом, Р. Паскалем, Т. Питерсом и Р. Уотерменом. Это теория семи взаимосвязанных переменных, название которых в английском языке начинается с буквы S: «стратегия», «структура», «система управления», «персонал», «квалификация сотрудников», «организационные ценности», «стиль». Изменения в одной переменной через систему связей оказывает влияние на состояние остальных, поэтому поддержание баланса и гармонии между ними составляет главную задачу менеджмента.

В-2. Развитие управленческой мысли: основные этапы и содержание. В большинстве источников отмечается, что менеджмент относительно недавно стал достоянием науки, соц. сферы и экономики. В действительности ситуация выглядит значительно сложнее: с одной стороны, когда появился менеджмент не столь важно для современного управления; с другой стороны, создается впечатление, что человечество до 20-го прозябало без сокровенного знания, которое доступно сегодня каждому. В действительности, начиная с древних времен человечества управление, было неотъемлемой частью его деятельности, игнорирование этого момента привело к серьезным заблуждениям в сфере философии, диалектики и истории (даже первобытная охота или война – управление).Развитие управленческой мысли всегда вращалось вокруг 3-х явлений: 1) задача (что делать?); 2) человек; 3) собственно управленческая деятельность.Только в 20-м веке все 3 явления удалось, рассматривается в комплексе. 1этап – конец 19-нач. 20 –го века – классический этап (Тейлоризм), связывают с Тейлором. Тейлор был инженером, занимался вопросами повышения производительности труда. Тейлор предложил работникам устранить бесполезные движения, пообещав добавку к з\п., рабочие, согласившиеся на эксперимент, получили на свой станок красный флажок. По этим 2-м причинам до 70-х годов 20-го века менеджмент считался буржуазной наукой. Рабочий по своей природе ленив и будет согласен на изменения в своей работе только за дополнительную плату (по Тейлору). Сегодня весь зарубежный мир изучает советский опыт нематериальной мотивации. Для того чтобы содействовать рабочим, необходимо выделить отдельный класс рабочих – управленцев. Тейлор первым выделил класс управленцев. Рабочий должен работать, а менеджер – думать. Система Тейлора дала большой рост производительности и эргономики. 2этап – Анри Файоль – владелец шахт. Титул – отец менеджмента. Предложил 5 функций менеджера и 14 принципов управления. 3этап – неоклассический этап. Профессор Гарварда Элтон Мэйо известен тем, что провел непревзойденный до сих пор по продолжительности и масштабам эксперимент в американской компании «Уэстрон - электрик компани» в 30-е годы. Цель эксперимента – повысить производительность труда методом Тейлора. К удивлению организаторов эксперимента выводы Тейлора не подтверждались, за дополнительную з/п. резко увеличить производительность не получилось, тогда стали менять освещенность, удобство рабочего места, продолжительность перерыва и рабочего дня. В итоге, произвольно взяли несколько испытуемых и объединили их в отдельное производственное помещение, при этом людям объяснили, что только от их работы зависит успех компании. Как только сложилась взаимовыручка, и возник новый коллектив, производительность резко увеличилась. С этого времени человек обрел значимость на производстве, в первую очередь как социальное существо и с этого же времени психология и социология стали достоянием управленческой науки. 4этап – 1939-1945 гг. – военный менеджмент. До того человечество не было знакомо с перемещением огромных масс сырья, вооружения и техники, масс войск, но для всех стало очевидным, что это была война стратегий, внезапности, информации и управления. 5этап – школа количественных методов в управлении 50-60-х гг. 20-го века. В этот момент стали появляться первые ЭВМ и калькуляторы, а затем ПК. Анализируя факт разработки машин, которые созданы благодаря человеку, но превосходят его мозг по скорости счета в 1000 раз, возникла эйфория о том, что исключительно все природные и социальные процессы теперь моно просчитать, а значит управлять ими с помощью количественных методов. В настоящее время стало очевидным, что во многом это была утопия, искусственный интеллект будет создан, но сегодня стало ясно, что человеческий мозг ценят непредсказуемостью, нелогичностью, нерациональностью и креативностью. Если компьютер способен обыграть человека в шахматы, то он вряд ли способен работать с потребителями и выманивать у них деньги. Главная проблема количественных методов управления заключается в следующем: всю количественную информацию человек собирает и обрабатывает сам, затем, следуя своей субъективной логике, закладывает информацию в компьютер. После обработки информации компьютер выдает данные в виде численных показателей, которые снова субъективно нужно превратить в управленческий термин. В итоге стало ясно, что количественные методы во многом не оправдали себя, но с этого времени в управленческой науке прочно закрепилась кибернетика, автоматизированная система управления, логика и математика. 6этап – 70-е годы 20-го – системный подход в управлении. С этого времени и до сих пор, фирма рассматривается в виде баланса 2-х сред: внешней и внутренней, если между ними наблюдается баланс, то фирма успешно функционирует в окружающей среде. 7.этап – 80-е гг.20-го - организационная культура. 8этап – 90-е гг. 20-го века - по настоящее время. В этапе усматривается 3 направления: 1)продолжение усиления ОК; 2)пересмотр материальной базы; 3)усиление международного хар-ра управления в связи с глобализацией.

В-4. М: концепция ситуационного подхода. СП принято называть синтетическим учением - любая ситуация чаще всего может иметь несколько вариантов решения, при этом всегда есть силы, которые хотели бы чтобы ситуация решилась не в вашу пользу, при этом противодействуют в той степени в которой предполагают вашу обычную ответную реакцию. СП – это не набор рекомендаций, а креативный способ мышления об организационных проблемах и путях их решения. СП увязывает конкретные проблемы с наилучшими способами их решения, даже если этот способ весьма неожидан и ранее не применялся, чем новее способ, тем больше шансов достигнуть успеха. Методология СП обычно рассматривается как 4-х шаговый процесс: 1 шаг – необходимо знать средства профессионального управления, которые доказали свою эффективность; 2 шаг – каждая из управленческих методик имеет свои сильные и слабые стороны, необходимо просчитать последствия. Желательно выбрать тот способ, который дает максимальную эффективность и минимальные потери; 3 шаг – следует знать, что все факторы между собой тесно взаимосвязаны, изменения одного может неожиданно повлечь за собой изменение 10-ка других; 4 шаг – примененные способы должно приносить минимальный отрицательный эффект в конкретной ситуации. Успех СП в значительной степени базируется на 3-м шаге. Искусство состоит в том, чтобы правильно выбрать способ влияния на эти факторы. Способ 1: выбрать 3-5 основных, главных и возможно опасных, а остальными пренебречь. Главная ошибка в СП, которая влечет за собой тяжелейшие проблемы для бизнеса и управления является использование «трамвайной психологии» (опора на собственные силы). Следует знать 2 важных правила ситуационного подхода: 1. фирма существует во внешней среде, которая неоднозначно сказывается на ее функционировании; 2.перед началом управленческого действия всегда начинают с анализа внешней среды и только потом переходят к оценке собственных возможностей. К факторам внешней среды обычно относят: 1) конкуренты, 2) источники получения техники и технологии, 3) социальный, 4) государственное регулирование – законы, налоги, лицензирование, 5) другие отраслевые факторы. Факторы внутренней среды. Этих факторов значительно больше, они понятнее, более известны и во многом и во многом типичны для любой отрасли: 1) цели организации, 2) структура организации, 3) задачи – ступени достижения целей, 4) технология (произвести продукцию как можно дешевле), 5) персонал. Факторы внешней и внутренней среды тесно переплетены между собой и изменение одного может повлечь за собой изменение 10-ка других. СП расширил применение теории систем, а так же других концепций менеджмента, его часто называют системным мышлением. Но следует помнить, что с точки зрения ситуации, лучшего способа управления не существует. В большинстве случаев успех ситуационного подхода зависит от работы и качественного анализа внешней среды. Но следует помнить, что оптимальность внутренней среды и ее гармоничность не менее значительны. В 80-е гг. 20-го в. появилась теория 7-S (Том Питерс, Роберт Уотерман). Фирмы, занимающиеся управленческим консультированием (консалтинг) на запрос о помощи (у фирмы не идет бизнес) сначала проверяют фирму на соответствие схеме 7-S. Стратегия – курс на распределение ограниченных ресурсов на достижение намеченных целей. Структура – характеристика организационной схемы. Система и процедуры – описание процесса и процедур в организации (распорядок дня, документооборот, информационный базис, наказание и поощрение). Состав персонала – демографическая характеристика (полная) персонала в организации, включая хобби и личное время. Стиль – характер деятельности ведущих управляющих. Сумма навыков персонала – способности отличающие персонал и фирму в целом. Совместно разделяемые ценности – важнейшие основополагающие ценности, которые доводятся до всех сотрудников фирмы. СП весьма перспективен и все же не следует думать, что он не является универсальным средством решения всех проблем. СХЕМА

В-5. М: сущность стратегического планирования и управления.

Термин СУ появился в 60-70-е гг.20-го века, чтобы отличить термин текущего управления от управления на уровне высшего руководства. Другими словами, менеджмент на столько сложен, что руководитель не в состоянии и не обязан разбираться в деталях продаж, бух. учета, маркетинга, рекламы и т.д. У него должны быть только те рычаги, от которых зависит непосредственный успех и выживаемость фирмы. На уровне высшего руководства концентрируется власть, и те аспекты бизнеса, которые в какой - то степени не должны касаться рядового персонала. СУ - такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации отвечающие вызову со стороны внешнего окружении, что позволяет добиваться конкурентных преимуществ и в итоге достигать целей в долгосрочной перспективе. Дословно «стратегия»- искусство управления войсками на поле боя. Большинство отечественных организаций не в состоянии заниматься СУ, потому что они не делают элементарное стратегическое планирование. Обычно организация полагает, что ее занятость может называться СУ, в действительности делает глобальное планирование, которое может характеризоваться серьезными расчетными экономическими моделями, но все это делается достаточно долго и в отрыве от условий внешней среды, поэтому такое планирование характеризуется 2 –мя главными недостатками: 1. пока оно проводилось внешняя среда успела измениться; 2. план получается статичным и чаще всего не может быть изменен. В случае стратегического управления нужно представлять себе игру в шахматы, когда за элементарным ходом нужно просчитать сразу несколько возможных ответных ходов противника. Это значительно сложнее планирования, требует особой подготовки и хорошего знания конкурентов, в сравнении с шахматной партией неудачное планирование может напоминать игру в поддавки. Не следует обольщаться мыслью, что СУ является панацеей от всех бед, существует 5 причин, чтобы не применять его: 1.СУ не дает детальной картины будущего, поэтому не известно, выживет ли организация в будущем в конкурентной борьбе; 2.у СУ отсутствует описательная теории, СУ – это скорее всего определенная философия и психология бизнеса; 3.для СУ требуются большие усилия и затрат, а так же необычайно профессиональные кадры; 4.в случае неудачи СУ последствия для фирмы будут катастрофическими; 4.при осуществлении СУ нельзя делать основной упор на стратегическое планирование, т. к. важнейшей составляющей стр-го упр-я является реализ-я страт-го плана (созд-е ОК, систем мотивирования). СП- представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, эти стратегии предназначены помочь организациям достичь своей цели.

Процесс СП является инструментом предназначенным обеспечивать основу для управления ПП. Его задача состоит в том, чтобы в достаточной мере обеспечивать нововведения и изменения в орг-и ПП. Выделяют 4 основных вида управленческой деятельности в рамках процесса СП: 1. адаптация к внешней среде; 2. распределение ресурсов, в основном ограниченных, 3. внутренняя координация; 4. осознание орг-х стратегий. СП должен обосновываться обширными и фактическими данными, поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях НХ, рынках конкуренции и т.п. Кроме того, СП предает фирме определенность, индивидуальность, которая позволяет ей привлекать определенные типы работников и помогает продавать изделия или услуги. СП само по себе не гарантирует успеха организации. Создание СП может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности ПП. Знание того, что орг-я хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. Принимая обоснованные систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибки или недостаточной инф-и о возможностях организации или внешней ситуации. Формальное СП представляет собой тщательную систематическую подготовку к будущему осуществлению высшим руководством: 1.выбору миссии, 2. формированию целей,3. разработка обеспеченных планов.

В-6. Оценка внутренних возможностей предприятия и влияния внешней среды: методы анализа. А. внутренних возможностей должен проводиться по всем функциям предприятия: маркетинг, производство, финансы, кадры, менеджмент. А. маркетинговых возможностей должен показать способность предприятия сохранить или увеличить свою долю рынка. Ясность в этом вопросе может быть тогда, когда имеется достоверная ин-я следующего содержания: Величина рынка и его характерные черты. Наиболее существенным является оценка его стабильности или изменчивости, платежной способности и привычек потребителей. Сравнительная х-ка конкурентов. Соответствие продукции предприятия ожиданиям потребителя. Эф-ть выбранных способов продвижения товаров потребителям. Соответствие выбранных мест распределения товаров привычкам потребителей покупать товар. Соответствие уст-х на продукцию цен краткосрочным и долгосрочным целям предприятия. А. состояния и возможности имеющихся трудовых ресурсов преследует цель оценить их качество и найти резервы результативной работы людей. Выводы делаются на основе следующей ин-и: Уровень квалификации работников ПП. Потребность ПП в рабочих и специалистах, а также требования к их квалификации. Наличие и состояние механизма мотивации высокопроизводительного труда. Эф-ть системы повышения квалификации и подготовки руководителей. Результаты оценки деятельности персонала. Текучесть кадров и ее причины. Издержки ПП на рабочую силу. А. менеджмента предприятия позволяет оценить степень согласованности и целенаправленности все видов деятельности предприятия, его имидж и уровень активации человеческого фактора. Такой анализ предполагает использование следующих видов ин-и: Орг.структура и ее соответствие планам пп. Стиль работы менеджеров пп и эффективность использования их рабочего времени. Морально-психологический климат в коллективе. Привлекательность пп. Репутация и общественное мнение о пп. Отношение клиентов к покупке продукции пп. Анализ возможностей производства должен позволить оценить способность пп обеспечить качество продукции, низкую себестоимость, высокую производительность, также способность перестроить производство (гибкость). Для этого требуется следующая ин-я: Сравнительная характеристика свойств выпускаемой продукции. Результативность имеющейся на пп системы качества продукции. Научно-технический уровень применяемого оборудования и технологии. Зависимость производства от поставщиков материалов и комплектующих изделий. Длительность производственного цикла. Время и средства, необходимые для перехода на выпуск новой продукции. Наличие и результативность работы служб эк-го и функционально-стоимостного анализа. А. финн-х возможностей ПП. Цель такого анализа – определение инвестиционной способности пп и ожидаемых доходов. В процессе анализа используется следующая ин-ия. Источник финансовых средств пп. Ожидаемый оборот средств. Рентабельность оборота. Потребность в инвестициях. Структура баланса и ликвидность баланса. Другая финансовая ин-я. Внешняя среда постоянно оказывает влияние на деятельность пп. Внешнюю среду можно условно поделить на макро- и микроокружение. Макроокружение создает общие условия среды нахождения орг-и (4 составляющих): финансово-экономическая, политико-правовая, социально-демографическая, научно-технологическая. Микроокружение – 5 составляющие внешней среды, с которыми орг-я находится в непосредственном окружении. Потребителей, поставщиков, Посредники, конкурентов, ,анализ рынка рабочей силы. Методы анализа среды: SWOT-анализ – предполагает выявление сильных, слабых сторон, возможностей и угроз организации, а далее – установление цепочек связей между ними, которые и в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии. Матрица SWOT: Для оценки угроз и возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности или угрозы на матрице. Матрица возможностей: Наряду с этими методами может быть применен метод составления профиля среды. Итог матрицы профиля среды – реакция на итоговые численные показатели. Придается значение отрицательным и положительным цифрам в пределах от 6 до 9. положительным дается ход на развитие, отрицательным готовится комплекс защитных мероприятий. Факторам со значением -3…0…3 присваивается статус малозначительных. Настоящая матрица является более объективной и конкретной, чем SWOT-анализ, и своеобразным переходом от группы качественных к количественным методам анализа среды. Количественные методы анализа среды: матрица «БКГ», а также разнообразные биржевые и прочие экономические модели, которые имеют в своей основе численные методы. В целом эта группа методов значительно сложнее, менее доступна, но обладает большей объективностью.

В-7. Миссия, цели, задачи, тактика и стратегии организации: создание конкурентного преимущества. М- в широком смысле, философия, предназначение, смысл существования организации, и в узком – как сформулированное, достаточно детализированное утверждение относительно того, для чего существует организация, выраженная в виде слоган. Спорным остается вопрос о том, должна ли М декларироваться для клиента. Мнения следующие: М едина и открыта для всех – покупателей и сотрудников (например, «всегда Соса Соlа»); Должны быть 2 М – одна для клиентов, а другая закрытая для сотрудников; Просто 2 разные М для сотрудников и для клиентов. Значение хорошей миссии для успеха организации необычайно велико.Для того чтобы выбрать хорошую М нужно ответить на 3 вопроса: Кто наши клиенты.Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить. Кто является по отношению к нашему предприятию группой «заинтересованных».В каждой организации есть заинтересованные, при этом чем больше их, тем перспективнее деятельность организации. Все группы заинтересованных принято делить на: «непримиримая», к этой группе обычно относят собственников организации, работников фирмы, покупатели, поставщики, акционеры. Государственные и общественные организации. К этой группе относят – пожарные, гос. тех. надзор, налоговая, местное сообщество. Запросы этих органов сложны, но тем не менее понятны. На первый взгляд кажется, что группа заинтересованных серьезно осложняет жизнь фирме и ее деятельности так оно и есть, но из взаимодействия со stakeholders достигает конкурентного преимущества.М должна вырабатываться с учетом 5ти факторов: история фирмы, в процессе которой вырабатывается философия, стиль деятельности и место на рынке; стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала; состояние среды обитания организации; отличительные особенности, которыми обладает организация; ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей. М формируется: для того, чтобы субъекты внешней среды имели представление о том, что собой представляет организация, к чему стремится, какие средства использует в своей деятельности, какова ее философия. Способствует формированию единства внутри организации и созданию корпоративного духа. М создает возможность для более действенного управления организацией. Очень важно формулировать миссию предельно ясно для того, чтобы она была легко понятна всем. Хорошо, если миссия схожа с брендом предприятия. Задачи – с точки зрения цели выступают как определенные шаги к достижению цели. Цели – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых являются для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. Цели для организации имеют большое значение. Они являются исходной точкой планирования; цели лежат в основе построения организационных отношений; на целях базируется система мотивирования, используемая в организации; цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом. Цели могут быть долгосрочные (достигаются через два-три года) и краткосрочные (достигаются в течение одного года). Если возникает необходимость, устанавливаются и промежуточные – среднесрочные цели. Наиболее распространенными направлениями, по которым в организации устанавливаются цели: прибыльность, положение на рынке, производительность, финансовые ресурсы, мощности организации, разработка и производство продукта и обновление технологии, изменение в организации и управлении, человеческие ресурсы, работа с покупателем, оказание помощи обществу. Цели должны быть достижимыми, гибкими, измеримыми, конкретными, совместимыми и приемлемыми. Правильно организованный процесс выработки целей предполагает прохождение 4 фаз: выявление и анализ тенденций среды; установление целей для организации в целом; построение иерархии целей; определение индивидуальных целей. Выбрав миссию, определив цели, дает возможность разработать стратегию для достижения цели. Тактика – это краткосрочные решения и действия, благодаря которым организация будет реализовывать намеченную стратегию. На практике, реальный процесс стратегического развития и определения направления более беспорядочен, экспериментален, не определен и т.п. Причины, по которой менеджеры часто устанавливают цели компании, исходя из интересов акционеров и покупателей, заключается в том, что очень трудно бывает удовлетворить их требования. Это происходит по тому, что достаточная для удовлетворения ценность определяется в условиях конкуренции. В результате, сама рыночная экономика побуждает фирмы иметь одной из своих ведущих целей – создание конкурентного преимущества. Основной источник создания конкурентного преимущества – это нахождение новых путей конкурирования в своей отрасли, сфере деятельности. Создание и удержание конкурентных преимуществ предполагает анализ отношений и соответственно взаимодействие трех субъектов рыночной среды. Первый субъект – это фирма, производящая продукт. Второй субъект – это покупатель, который может купить или не купить товар. Третий субъект – это конкуренты, готовые продать покупателю товары, которые могут удовлетворить ту же его потребность, что и товар, производимый фирмой. Главный в этом рыночном треугольнике является покупатель. Существует три стратегии создания конкурентных преимуществ: лидерство в издержках; дифференциация; фокусирование. Лидерство в издержках – направлено на достижение конкретных преимуществ за счет низких затрат на товар или услугу и соответственно более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами. При дифференциации фирма старается придать товару какие-то отличительные, необычные черты, которые могут нравиться покупателю и за которые покупатель готов платить. Третья стратегия – фокусировка внимания на интересах конкретных потребителей. Проводя стратегию фокусировки, фирма может пользоваться одновременно как ценовым привлечением покупателя, так и дифференциацией. Все три стратегии создания конкурентных преимуществ имеют существенные отличительные особенности, и фирма должна достаточно четко определить для себя, какую стратегию она будет реализовать, и ни в коем случае не смешивать их.

В-8. Стратегия фирмы: сущность, основные виды, формы, формулирование С– это способ самого оптимального и скорейшего достижения целей фирмы (достижение ориентиров компании). Наиболее распространенные стратегии развития бизнеса называют базисными или эталонными. Они отражают 4 разных подхода к росту фирмы с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт, рынок, отрасль, положение внутри отрасли, технология. Ф.Котлер рекомендует комбинировать эти стратегии между собой, так как они хорошо известны конкурентам. 1. С концентрированного роста. 1 часть: усиление позиции на рынке. Основной инструмент маркетинг – завоевание лучших позиций с данным продуктом на рынке. 2 часть: развитие рынка. Основной инструмент – рынок – поиск нового рынка для уже имеющегося продукта. 3 часть: развитие продукта. Преобразуем, товар и реализуем его на существующем рынке. 2. С интегрированного роста (предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур). 1 часть: Обратная вертикальная интеграция – это создание дочерних фирм и усиление контроля за поставщиками. 2 часть: Прямая вертикальная интеграция – это создание собственной дилерской сети либо устранение посредников между производителем и покупателем (например, Кунгурский мясокомбинат). 3. С диверсифицированного роста. Эти С реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Состоит из трех частей: 1 часть – центральная диверсификация. На основе ресурсов, создаваемых за счет старого бизнеса начинается развитие новых технологически несвязанных со старым. 2 часть: горизонтальная диверсификация – поиск на существующем рынке сбыта «старой» продукции, сделанное по новой технологии (пластиковое и деревянное окно). 3 часть: Конгламеративная диверсификация – это поиск новых рынков и производства технологически не связанных продуктов. 4. С сокращения. Реализуются когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности. Состоит из 3 частей: 1 часть – ликвидация. Фирма не может продолжать вести бизнес. 2 часть – сбор урожая – фирма должна в краткосрочном периоде собрать как можно большее количество финансов и наличных средств. 3 часть – сокращение расходов. Произвести за счет экономии на персонале, на оплате контрактов и счетов. 5. стратегия комбинированная – составляется из сочетания предыдущих. Сигнальные С-– это возможность либо ввести в заблуждение противника и заставить его потратиться в пустую, либо открыто заявить ему о своих интересах и намерениях. Но открыто заявить о своих интересах можно нарваться на противодействие конкурентов и, наоборот, солгав можно не получить необходимой реакции. Среди разновидностей сигнальных стратегий обычно используют: 1) Сообщение о намерениях с 2 целями: ввести конкурентов в заблуждение и заставить их серьезно потратиться; обезопасить себя от нападения конкурентов. 2) Сообщение о результатах. 3) Угроза судебной тяжбой – действенная стратегия, по которой многие из конкурентов могут одуматься. Стратегический скептицизм. В настоящее время появилось мнение, которого начинают придерживаться все больше специалистов. В современных условиях сложные и развернутые стратегии не нужны. Вернее они требуют многочисленных затрат, а в итоге оказываются не рабочими. Гораздо перспективнее понять (это и есть самая сложная стратегия) что конкретно интересует потребителя и заставляет его делать выбор. Этого достаточно, чтобы существовать на рынке. Формулирование стратегии. В основе формулирования стратегии необходимо определиться с аспектами: к чему стремится организация, что надо делать для реализации намеченного плана действий, каким тактическим способом организация будет двигаться к достижению цели, какие средства будут применяться для решения возникших задач. В мировой практике распространен подход, позволяющий провести подготовку разработки стратегии. Для этого проводится изучение внешней и внутренней среды методом SWOT. 1. Выделяют сильные и слабые стороны (внутренняя среда), возможности и угрозы (внешняя среда). 2. Проводится перекрестное сравнение между силой и возможностью, силой и угрозой, слабостью и возможностью, слабостью и угрозой. 3. На основе анализа вырабатывается стратегия – усиление сильных сторон, уменьшение слабых, поиск новых возможностей и предотвращение угроз. Выбор стратегии осуществляется на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы и специфику реализуемых стратегий. Томас и Стрикланд выделяют следующие ключевые факторы – составляющие отрасли и позиция фирмы. Ведущие фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, открывающиеся благодаря их лидирующему положению. Эти фирмы должны выбирать стратегию роста. Если отрасль, в которой находится лидер, является упадочной, то необходимо делать ставку на стратегию диверсификации (расширение ассортимента). Слабые фирмы должны выбирать те стратегии, которые могут привести к приближению/занятию лидирующего положения. Если таких стратегий нет, то необходимо срочно покинуть рынок (стратегия ликвидации). Томас и Стрикланд предложили матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка и конкурентной позиции (квадрант стратегий

В-9. Чел-к в о.: общие понятия и принципы. Организация - сознательно координируемое объединение действий людей с определенными границами, которое функционирует на относительно постоянной основе, преследующее достижение определенной цели. Традиц-но пов-е чел-ка в о. м/б представлено с 2-х позиций:1. с позиции взаимодей-я чел-ка с орг. ор-ем (чел-к в центре модели) 2.с позиции о., кот-я включает в себя индивида (о.-исходная точка рассмотрения). 1.модель.Исходное при взаим-ии чел. и орг.окружения-человек, взаимодейст­вие м б. описано:1.Чел, вступая во взаим-ие с орг окружением, получает от него стимулирующие возд-я.2.Чел. под влиянием стимул-х сигналов со осуществляет определенные действия.3.эти действия, приводят к выполне­нию определенных работ, оказывают возд-е на орг.окружение (рис. 1). Стимулирующие воздействия это:реч. и письм сигналы, дей-я др. людей, световые сигналы и т.п. Чел.- биол-ое и соц-ое сущ-во с опред-ми физиол-ми и др.потр-ми, опытом, знанием, навыками, моралью, ценностями и т.п. Реакция на стимулирующие воздействия-воспр-ие их чел-м,оценка,осо­знанное/неосознанное принятие реш-я об ответных дейст-ях. Действия и поведение: мышление, телодвиже­ния, речь, мимику, возгласы, жесты и т.п. Результаты работы 1.чего человек добил­ся для себя2.что сделал для орг.окр-я.

2 модель. Взаим-ия чел. с орг.окр. с позиции организации в целом. О.-единый организм, имеющий вход, преобразователь и выход, взаи­модействуя с внешним окр-ем, рассм-ет чел. как эл-т о. в пр-се инф-­го и материального обмена м/о. и средой. Чел. рассм-ся как сост-ая часть входа и высту­пает в роли рес-а о.

В-10. Проблемы, перспективы, возможные стратегии регионального и субрегионального развития туризма в Пермской крае. С 1991 г с исчезновением железного занавеса и распада СССР жители Прикамья получили возможность выезда за рубеж, и область перестала был закрытой для иностранцев. Пик выездного туризма пришелся на 1985г. и упал 1998г. С 1991-1998 система внутреннего туризма в связи с отсутствием финансирования деградировала, а иностранцы не знали про наш регион. В настоящее время объем выездного туризма стабилизировался и наблюдается медленный рост. Множество мелких турфирм в августе 1998 исчезли, а оставшиеся стали укрепляться и стали осваивать 3 новых направления: въездной туризм (Краснов); накопленные за 10 лет финансовые средства перебрасывают в строительство гостиниц (Валида, Аврора, Финист), в бары и рестораны. Приобретение собственных экскурсионных автобусов с зарубежными сертификатами. Вместе с тем перед развитием туризма в Пермском крае стоят проблемы: До сих пор не принят региональный закон о туризме. Он предусматривает налоговые льготы организациям внутрирегионального туризма. Большинство персонала гостиниц, ресторанов турфирм требует поголовного переучивания и пока не готовы к приему иностранцев. Низкий уровень сервиса и безопасности. Межрайонный сеператизм. Когда власти районов края не желают содействовать развитию туризма, если отсутствует их финансовая заинтересованность. Крупные туристские монополии края лоббируют свои интересы через властные структуры, препятствуя малому бизнесу. Слабая транспортная инфраструктура, сотовая и тел. связи, отсутствие единой политики в продвижении области в России и за рубежом. Развитию внутрирегионального туризма субъективно препятствуют крупные ресурсные монополии (нефтяные, газовые, энергетические). Поскольку их доходы не стимулируют развитие туризма. Перспективы: Ориентация на приеме иностранных гостей. Край ежегодно способен получать от 30-100 млн. $ (бюджет). Развитие делового бизнес туризма. Иностранцы проявляют интерес к нашим предприятиям. Экстремальный туризм (сплавы, охота, пещеры). При этом иностранцы не предъявляют особых требований к сервису.Использование малого и частного бизнеса в создании туристской инфраструктуры в крае. Есть опасность попадания в частную собственность значимых туристских ресурсов. Другой проблемой может стать бесконтрольная эксплуатация памятников и большая экологическая нагрузка.

В-11. Тактика конкурентной борьбы: сигнальные стратегии, виды, стратегический скептицизм. Тактика – это краткосрочные решения и действия, благодаря которым организация будет реализовывать намеченную стратегию. С– это способ самого оптимального и скорейшего достижения целей фирмы (достижение ориентиров компании). Сигнализирование – важный инструмент стратегии. Суть сигнальной стратегии заключается в открытом заявлении конкурентам о своих намерениях, либо введение конкурентов в заблуждение. Я открыто рассказываю всем, что делаю. Сигнализирование практикуется во избежание катастроф, ценовых войн. Конкурирующие стороны рынка сигнализируют о том, что они планируют делать, что могут предпринять в ответ на действия конкурентов. Способы сигнализирования. Измен-е цен – сигнал о намерениях и угроза наказания за неприемлемое поведение конкурента. Опережающее заявление – сигнал угрозы, проверка решимости конкурента и стремление избежать сюрпризов. В бизнесе заявление о том, что компания выдержит любые цены конкурентов и даже дополнительно снизит свои, равносильно угрозе и предупреждению. Дискуссия в СМИ – сообщение ваших доводов и обоснование предпринятых действий, а также информирование конкурентов. Контратака – нанесение удара по внутреннему рынку конкурентов путем снижения цен/проведение маркетинговой кампании по продвижению на рынок конкурента вашего товара. Сообщение о результатах – ясное и четкое сообщение для конкурентов о результатах предпринятых действий во избежание дорогостоящего непонимания. Судебная тяжба – намерение сделать так, чтобы конкурент увяз в трясине судебных разбирательств. Стратегический скептицизм. В настоящее время появилось мнение, которого начинают придерживаться все больше специалистов. В современных условиях сложные и развернутые стратегии не нужны. Вернее они требуют многочисленных затрат, а в итоге оказываются не рабочими. Гораздо перспективнее понять (это и есть самая сложная стратегия) что конкретно интересует потребителя и заставляет его делать выбор. Этого достаточно, чтобы существовать на рынке. На западе принято считать, что удачной может быть стратегия, которая рассчитана на эффект удивления.

В-12. Концепция иерархической пирамиды власти в организациях. Иерархия в общем виде означает расположение частей целого в порядке от высшего к низшему, а для организации – структура власти. Иерархия – подчинение низших высшим по строго определенным степеням и градациям. С точки зрения теории систем иерархия – разноуровневое распределение элементов целого по степени общности их функций/свойств. Иерархия означает централизацию, она следует из невозможности непосредственного взаимодействия определенного количества людей и естественной необходимости выделения посредников (управленцев). На этом уровне появляется координация (согласованность и слаженность работы) и интеграция (объединение) индивидуальных действий в единое целое. Иерархия проявляется и как человеческое отношение, как односторонняя личная зависимость одного человека от другого. Иерархия функционирует как власть, т.е. подчинение участников организации правилам и указаниям. Иерархия менеджмента – это классификация служащих предприятия в соответствии с их авторитетом и статусом. Все предприятия, за исключением мельчайших, имеют четкую управленческую структуру, где в самом низу пирамиды находятся те, кто действительно выполняет работу – рядовые сотрудники. Это рабочие на фабриках и заводах, клерки в учреждениях, т.е. все те, кто не контролирует работу других. Над ними стоят менеджеры разных уровней (вертикальное развертывание разделения труда). На техническом уровне младшие начальники осуществляют контроль за выполнением производственных заданий, за непрерывным обеспечением требуемой информацией, за правильностью выполнения заданий. Работа младших начальников контролируется менеджерами среднего звена на управленческом уровне. Это буфер между двумя уровнями власти. Здесь готовится информация для решений, принимаемых потом высшим менеджментом и эти решения, после некоторой трансформации в технически удобной форме передаются вниз. Наверху властной пирамиды находятся TOP-менеджеры – это институциональный уровень власти. Здесь, на вершине власти накапливается социальная энергия. Отсюда «виднее» пути стратегических направлений. Сильные руководители накладывают отпечаток своей личности на всю компанию. Успешно действующие руководители в больших организациях несут основное бремя ответственности, их очень ценят и оплачивают их труд достаточно высоко. Человек, попадая в организацию, может очутиться, по разным причинам, на любом из этих уровней.

13. Установление взаимодействия человека и организационного окружения. Важная задача социального управления – обеспечение эффективного включения сотрудни­ков в жизнь организации. Для социального управления характерен взгляд на взаимоотношения человека и организации с позиции человека. Главной проблемой такого взаимодействия является несовпадение ожиданий организации и человека. Ожидания человека от организации: содержание, смысл и значимость работы; оригинальность и творческий характер работы; заработная плата и премии; безопасность и комфортные условия труда; социальная защищенность. Ожидания организации от человека: специалист, обладающий знаниями и квалификацией; член организации, способствующий ее развитию и процветанию; человек, обладающий моральными качествами и жизненными ценностями; член организации, готовый занять определенное место и нести ответственность.Разница в ожиданиях-серьезная основа для конфликтов;для того,чтобы их избежать необходимо с 1 дня опред-ть место и роль чел-ка в орг-ии. Возможны два подхода к установлению взаимоотношения человека и организации. Первый подход является основопола­гающим. Человек подбирается для определенной работы. Традиционный подход и широко распространен в современной практике менеджмента. Во втором случае исходная точка – место, на которое претендует человек, и его потенциал исполнения ролей, работа подбирается человеку таким образом, чтобы она лучше всего соответствовала его возможностям и его претензиям на определенное место в организации. Он имеет практическую реализацию преимущественно в рамках японского типа управления. Организационное окружение – та часть организации, с которой человек сталкивается во время работы в ней (рабочее место, непосредственное окружение; производственный профиль, положение в отрасли, на рынке и др.). Для каждого человека оргокружение индивидуально в соответствии с важными для него аспектами организации. Социалицация – возможность включения человека в оргокружение. РИСУНОК

14. Индивид и группа: типичные групповые ценности, конфликты. Г – два или более лиц, которые взаимосвязаны друг с другом т.о., что каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно находятся под влиянием других (Марвин Шоу). Каждый Ч принадлежит сразу к нескольким группам (семья, друзья). Руководство организации создает группы по своей воле, когда производит разделение труда по горизонтали (подразделения) и по вертикали (уровни управления). Особенности группы: члены Говорят не о себе, а о группе в целом: «мы», «у нас», «наши», «нам» и т.п.; взаимодействие между членами группы носит характер непосредственных контактов, личного разговора, наблюдения поведения друг друга и т.п.; в группе наряду с формальным существует нефор­мальное распределение ролей, обычно признаваемое группой. Г могут быть формальными – структурные подразделения в организации. Они имеют формально назначенного руково­дителя, формально определенную структуру ролей, должностей и по­зиций внутри группы, и формально закрепленные функции и задачи. Формальные группы могут быть сформированы для выполнения регулярной функции, как, например, бухгалтерия, а могут быть созданы для решения определенной целевой задачи, например комиссия по разработке какого-либо проекта. И неформальные группы – создаются членами организации по симпатиям, интересам, увлечениям, привычкам и т.п. Неформальные группы имеют свои неписаные правила и нормы поведения, имеют выраженного лидера. Во многих случаях неформальная группа может оказывать на своего члена влия­ние, равное или даже большее, чем формальные структуры. Существуют некоторые типичные групповые ценности(по Саймону), определяющие те области, в которых трудовой коллектив противостоит руководству организации: Социальность – неформальное общение в коллективе. Принадлежность к определенной социальной группе – источник удовлетворения. Если в организации слишком формализуется рабочий процесс (запрещаются лишние разговоры) – снижается усердие трудиться.Ограничение производ-ти- группа работ-в устанавл-т для себя «справедл-ю норму дневной выработки»и всячески противится увел-ть установл.ур-нь.Система статусов – каждый человек занимает определенное положение с привилегиями и обязанностями (трудовой стаж, национальность, образование). Трудовые критерии – минимальный уровень качества выполнения работы (повышенная групповая ценность для квалифицированных и профессиональных коллективов). Социальные ценности – соцзащита, полная занятость, ЗПП. Взаимодействие человека с группой может носить либо характер кооперации, либо слияния, либо конфликта. Для каждой формы взаимодействия может наблюдаться различная степень проявления. В случае кооперации между членом группы и группой устанавливаются доверительные и благожелательные отношения. Человек рассматривает цели группы как не противоречащие его целям, он готов к поиску путей улучшения взаимодействия, положительно, хотя и с переосмыслением собственных позиций, воспринимает решения группы и готов к поиску путей поддержания отношений с группой на взаимовыгодной основе. При слиянии человека с группой наблюдается установление таких отношений между человеком и остальной частью группы, когда каждая из сторон рассматривает другую как органически единую с ней составляющую целого, являющегося группой. Человек строит свои цели исходя из целей группы, в значительной мере подчиняет свои интересы интересам группы и идентифицирует себя с группой. Группа, в свою очередь, также старается смотреть на индивида не как на исполнителя определенной роли, а как на полностью преданного группе человека. В случае конфликта наблюдается противопоставление интересов человека и группы и борьба между ними за разрешение этого противоречия в свою пользу. Конфликты могут быть порождены двумя группами факторов: организационными и эмоциональными факторами. Первая группа факторов связана с различием во взглядах на цели, структуру, взаимоотношения, распределение ролей в группе и т.п. Если конфликт порожден этими факторами, то его относительно легко разрешить. Ко второй группе факторов относятся такие факторы, как недоверие человеку, чувство угрозы, страх, зависть, ненависть, злоба и т.п. Конфликты, порождаемые этими факторами, слабо поддаются полному устранению. Конфликт между членом группы и группой неверно рассматривать только как неблагоприятное, негативное состояние отношений в группе. Оценка конфликта принципиально зависит от того, к каким последствиям для человека и группы он приводит. Если конфликт превращается в антагонистическое противоречие, разрешение которого носит разрушительный характер для человека или для группы, то такой конфликт должен быть отнесен к разряду нежелательных и отрицательных форм взаимоотношений человека и группы. Часто конфликт в отношениях внутри группы носит позитивный характер. Это связано с тем, что конфликт может привести к следующим благоприятным последствиям: Во-первых, конфликт может повысить мотивацию на достижение целей. Он может вызвать дополнительную энергию к действию, вывести группу из устойчивого пассивного состояния. Во-вторых, конфликт может привести к лучшему пониманию отношений и позиций в группе, к уяснению членами их роли и места в группе, к более четкому пониманию задач и характера деятельности группы. В-третьих, конфликт может играть созидательную роль в деле поиска новых путей функционирования группы, поиска новых подходов к решению задач группы, в генерировании новых идей и соображений относительно того, как строить отношения между членами группы, и т.п.В-четвертых, конфликт может привести к проявлению межличностных отношений, к выявлению отношений между отдельными членами группы, что в свою очередь может предотвратить возможное негативное обострение отношений в будущем.

15. Проблематика мотивации персонала в современной организации. М – дея-ть имеющая целью активировать людей, раб-х в О и побудить их эффективно трудиться для выполнения пост-х задач. Механизм, с помощью которого формируются условия, побуждающие людей к деятельности, получил название мотивационного. Он состоит из двух элементов: механизма внешнего целенаправленного стимулирующего воздействия (побуждения и принуждения) и механизма реализации внутренней психологической предрасположенности к той или иной деятельности. Принципами построения мотивационного механизма считаются: увязка со структурой и степенью значимости целей деятельности; простота, понятность, справедливость; наличие необходимых условий реализации; возможность корректировки; направленность как на поддержку создания нового, так и на его принятие; рациональность, взаимосвязанность элементов при их обособленности (элементы мотивационного механизма должны иметь различную длительность жизненного цикла, вплоть до вечной). Помимо потребностей и мотивов, мотивационный механизм включает: 1) притязания – желаемый уровень удовлетворения потребностей, детерминирующий поведение. На него влияют ситуация, успехи и неудачи. Если он достигнут, то скорее всего потребности не превращаются в мотивы; 2) ожидание – оценку личностью вероятности наступления события, которая конкретизирует притязания применительно к ситуации; 3) установки – психологическая предрасположенность, готовность человека к тем или иным поступкам в конкретной ситуации; 4) оценки – характеристики степени возможного достижения результатов или удовлетворения потребностей; 5) стимулы – блага, возможности и прочие, находящиеся вне субъекта, с помощью которых он может удовлетворить свои потребности, если это не требует невозможных действий. Действие механизма мотивации выглядит примерно следующим образом: 1) возникновение потребностей; 2) восприятие импульсов, идущих от них; 3) анализ ситуации с учетом ожиданий, притязаний, стимулов; 4) актуализация (включение) мотивов; 5) формирование определенного состояния личности, обусловливающего нужную интенсивность ее действий; 6) определение и осуществление конкретных действий. Мотивировать людей можно, используя внутреннее побуждение, внешнее побуждение, внешнее принуждение. Также можно говорить о нескольких стратегиях мотивации людей: 1) стратегии, основанной, с одной стороны, на внутренней предрасположенности (побуждении, желании) к определенным действиям, а с другой стороны – на внешнем побуждении и принуждении. Эта стратегия характерна для нашей страны; 2) стратегии, основанной на внешних побуждении и принуждении, т.е. использовании только внешнего мотивационного механизма (стимулирования) в обеих его формах. Она характерна для большинства западных стран первой половины двадцатого века; 3) стратегии, основанной исключительно на принуждении. Характерна для подневольного труда; 4) стратегии, основанной на предрасположенности и побуждении, использующей внутренний и внешний положительный механизм мотивации. Такая стратегия характерна для фирм Японии; 5) стратегии, основанной на предрасположенности и принуждении, когда применялся внутренний и внешний отрицательный мотивационный механизм. Это было свойственно экономике СССР. Идеальный вариант мотивационного механизма предполагает, что внутренние мотивы (желания) должны первенствовать по отношению к внешним положительным мотивам (побуждению), а те, в свою очередь, иметь приоритет перед внешними отрицательными мотивами (принуждением). Мотивация в силу ее индивидуальности объективно носит конкурентный характер, ибо помогает каждому максимизировать либо личный успех, либо превосходство. У людей повышается мотивированность, если они имеют четкое представление о задаче, соответствуют требованиям работы, получают поддержку коллектива, возможность обучения, руководитель оказывает помощь, проявляет интерес и уважение к личности, предоставляет право действовать самостоятельно, успехи получают должное признание, применяются различные стимулы, так как одни и те же надоедают.

16. Современная проблематика власти, влияния и лидерства в управлении. В– способность оказывать влияние на поведение людей. Влияние – такое поведение индивида, которое вносит изменения в поведение других индивидов. В – возможность влиять на поведение других. Исследуя проблемы В и Вл-я было установлено, что сущ-т неск-ко проним-й прир-ды В и Вл. 1. В представлена непосредственными объектами и элем-ми, и если их устранить, то можно влиять на В. 2. в каждой орг-и сущ-т строго определенный V В в виде «пирога» влияния и контроля и задача подчиненных постоянно отыгрывать часть этого пирога у рук-й и старш-х менедж-в. В действит-ти получая часть этого пирога, подч-е получ-т и часть ответст-ти, а это уже не нравиться. 3. В и Вл – есть однонаправленный процесс сверху вниз. На самом деле рук-ль не <изависить от подч-х, напр-р в след-х вопросах: 1. инф-я для принят-я реш-й; 2. неформ-е контакты с людьми из др-х подразделений; 3. способность выполнять задания. В итоге все разновидности В и Вл можно отнести к 5 осн-м формам по Френчу и Рейвину: В, основанная на принуждении – исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать того, кто помешает удовлетворению какой-то насущной потребности. В, основанная на вознаграждении – исполнитель думает, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность и доставить удовольствие (особенно материальную). Экспертная В– исполнитель верит, что влияющий обладает специфическими знаниями, которые позволяют удовлетворить потребности. Эталонная В – В примера, харизма. Комплекс характерных черт влияющего настолько привлекателен, что исполнитель хочет быть похожим на влияющего. Законная В (традиционная) – исполнитель верит, что влияющий имеет право давать приказания, долг исполнителя подчиняться ему. Л - это способность эффективно использовать все имеющиеся источники власти для превращения созданного для других видения и реальности.. Систематическое изучение проблемЛ было предпринято с начала 1930-х гг., когда выяснилось, что должность не делает людей лидерами. Сначала была поставлена цель, выявить необходимые для осуществления функции Л хар-ки личности. В результате возникла теория лидерских качеств, пытавшаяся определить их необходимый набор Строгдилл считал, что к таковым относятся: ум, или интеллектуальные способности; превосходство в чем-то над другими; уверенность в себе; активность, энергичность, знание дела. Дальнейшие исследования привели к формулировке четырех групп лидерских качеств: физические – приятная внешность, хорошее здоровье, энергичность и проч; психологические – темперамент, агрессивность, амбициозность, властность, независимость, смелость, самоутверждение, упорство, мужество; интеллектуальные – ум, логика, память, интуиция, эрудиция, стремление к творчеству, проницательность, мышление, чувство юмора; личностные – деловые (организованность, инициативность, дисциплинированность, ответственность, умение рисковать) и личные (доброжелательность, тактичность, порядочность, честность, внимательность, коммуникабельность. Концепция лидерских черт не позволяет создать универсальную модель лидера. Дальнейшие поиски привели к формированию поведенческой концепции Л, согласно которой главную роль в нем играют не личные качества того или иного человека, а манера отношений с окружающими. Воздействие лидера распространяется через механизм подражания, принятия членами группы за образец его ценностей. Решющ-й здесь является его способность воздействовать на восприятие его последователями действительности. Основным недостатком этой концепции стал вывод о необходимости поиска некого оптимального стиля поведения лидера, с помощью которого можно решить все проблемы. Конечно, личные качества и поведение лидера являются важным условием успеха, но более поздние исследования убедительно доказали, что решающую роль могут сыграть ситуационные факторы. Человек становится лидером в условиях того или иного конкретного сочетания его личностных качеств, характера работы, особенности внешней среды и т.п. Различные модели поведения лидера бывают эффективными в разных ситуациях и одна – во многих.

17. Разработка и принятие управленческих решений: сущность, классификация, факторы, методы и роль в организации. УР представляет собой сознательный выбор из имеющихся альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации. Из двух зол всегда выбирается меньше. Признаки УР: возможность выбора из альтернатив; наличие цели; необходимость волевого акта руководителя. Требования к УР:УР д.б. обосновано; своевременно; д.б. полным по содержанию; соответствие действующему зак-ву и уст-м док-м ПП; отсутствие противоречия ранее принятым решениям; возможность выполнимости; наличие параметров для контроля; наличие у руководителя полномочий для принятия и реализации решения; учет негативных последствий и максимально положительных результатов. Классификация УР: По функциональному созданию (плановые, организационные, мотивационные, контрольные). По причине принятия (ситуационные, программируемые, инициативные). По методам разработки (графические, математические, интуитивные, рациональные). По сфере действия (экономические, социальные, правовые, технические).По широте проблематики (общие, частные). По организации разработки (единичные, коллегиальные, коллективные). По времени осуществления (стратегические, перспективные, текущие, оперативные). По степени влияния на будущее организации (стратегические и тактические). По степени самостоятельности решения подразделяются (инициативные и предписанные). По масштабам решения могут быть (глобальные и локальные). По продолжительности периода реализации (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные). По степени предопределенности результата (вероятностные и детерминированные (однозначные). По степени регламентированности (контурные, структурированные, алгоритмизированные). По направленности воздействия (внешние и внутренние). По степени обязательности исполнения (директивные, рекомендательные, ориентирующие). По функциональному назначению (организационные, координирующие, регулирующие, активирующие, контролирующие). Методы принятия УР делятся на две большие группы: Математические методы (объективные): Аналитические методы (сравнение, индексирование, балансовый, графический) определяют соотношение между условиями выполнения решения и его результатами в виде формул, графиков, таблиц, логических соотношений. Статистические методы основаны на использовании информации о прошлом удачном опыте организаций. Методы математического программирования – выбор лучшего варианта решения посредством современных средств программирования. Метод «Паттерн». Эвристические методы (субъективные) основаны на получении новых знаний, существенной информации (в основе метод Сократа): Активизирующие методы – на личность оказывается информационное, психологическое и эмоциональное воздействие. Метод психологической активизации (конференц-идеи, мозговой штурм, вопросы-ответы). Теоретико-игровые методы (деловые, ролевые игры, кейс-метод) – ситуация разыгрывается. Методы экспертных оценок – использование труда и опыта экспертов, специалистов, их оценки и анализа ситуации (метод «Дельфи»). Метод сценариев – используется прогнозирование процесса реализации УР и результатов (прогнозирование, белый/черный сценарий). Написание плана работы на год. Процесс принятия УР состоит из нескольких этапов. Первый этап – постановка задачи решения проблем. Ему предшествует: возникновение новой ситуации; появление проблемы; сбор необходимой информации; описание проблемной ситуации. Второй этап – разработка вариантов решений. Ему предшествует: формирование требований-ограничений; сбор необходимой информации; разработка возможных вариантов решений. Третий этап – выбор решений. Для этого необходимо: определение критериев выбора; выбор решений, отвечающих критериям; оценка возможных последствий; выбор предпочтительного решения. Четвертый этап – организация выполнения решения и его оценка. Для этого необходимо: план реализации выбранного решения; контроль хода реализации решения; оценка решения проблемы и возникновение новой ситуации. Одним из механизмов планирования на этом этапе может быть так называемое древо решений. Качество УР – совокупность свойств, которыми обладает УР, отвечающих в той или иной мере потребностям успешного разрешения проблемы. Факторы качества УР: 1.Четкая формулировка УР. 2. Наличие времени. 3.Формы и методы осуществления управленческой деятельности. 4. Тип организационной структуры – зависит от объемов производства. 5. Наличие экспертных оценок принятия УР.

18. Организационная и корпоративная культура: эволюция и базовые представления.

О.К.-набор наиб-е важных предположении, ценностей и символов, разделяемых членами о. Содержание ОК:1.осознание своего места и себя в о. (одни ОК ценят сокрытие работниками своих внутренних настр-й, др.-поощряют их внеш0е проявл-е) 2.коммуник-ая сис-ма и язык общения (исполь-е устной, письм, неверб-ой коммуникации, телефон.разговоры, жаргон и др.) 3.внешний вид, одежда и представл-е себя на работе (спецодежда, делов.стиль, опрятность, и др.) 4.что и как едят люди, привычки и традиции в этой обл-ти (есть ли афе/приносят с собой, периодичность пит-я, едят ли раб-ки разных ур-ней вместе/отдельно) 5.осознание времени, отн-е к нему и его использ-е (собл-е временного распорядка, степень точности и относительности времени у раб-ов) 6.взаимоотнош-я м/людьми (по возрасту, полу, статусу и власти, интеллекту, опыту и т.д.) 7.ценности (как набор ориентиров в том, что хорошо и что плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определ-го типа повед-я) – что люди ценят в своей орг.жизни и как эти ценности сохран-ся 8.трудов.этика и мотивирование (отн-е к работе и ответ-ть, раздел-е и замещение работы, чистота раб.места, кач-во работы,оц-ка работы и вознагр-е и др.). Ф-и ОК:1. формирует опред.имидж о.,отличающии ее от др.о.2.объед-ет всех членов о.,созд-т чувство общности. 3.усиливает вовлеченность в дела о.и преданности ей. 4.усиливае сис-му соц-ой стабильности. 5.явл-ся сред-ом формирования и контроля форм поведения и восприятия, целесообразных с т.зр.данной о. Узнавание ОК сотр-ми: 1.истории, легенды. 2.ритуалы. 3.символы, могущество комп-ии (репутация, торг.марка, положение на рынке). 4.язык. В пр-се своего разв-я о. переживает след-е стадии: Выхаживание. Детство.Быстрый рост. Юность. Расцвет. Стабилизация. Аристократизм. Ранняя бюрократизация. Бюрократизация. Смерть. На каждом этапе имеется соответ-ая орг.куль-ра. 1.выхаживание (орг-я в проекте) – куль-ра д/б быть направлена на стратегич-ое разв-е, но нужно уделять вн-е и ближ-и целям, чтобы о. не осталась в виде замысла. 2.детство (орг-я сформирована, имеет нечеткую струк-ру, все строит-ся на личн.отнош-х) – куль-ра д/б направлена на ближайшую перспективу. 3. расцвет (успешное разв-е о.)-формир-ся четкие служ-ые обяз-ти и орг.куль-ра, орг.куль-ра д/б направлена на ближ.цели, стратег.разв-е и формальную струк-ру. 4.стабилизция (мало конфликтов, низк.ур-нь ожид-я роста, поощрение исполнителей, а не инноваторов) – куль-ра направлена на ближ-ие цели, формальную струк-ру и внутреннюю интеграцию. 5.аристократизм (вним-е больше направлено на самое себя, на о.)-куль-ра направлена на формальную струк-ру и внутр. интеграцию. 6. ранняя бюрократизация (мн-во конфликтов, низкий моральный дух)-куль-ра направлена только на формальную струк-ру, о стратегич.разв-и забыли. 7. бюрократизация и смерть (потеря контактов с окр.средой, чувство контроля нет). КК – это культура конкуренции и борьбы (за господство на рынке). Для КК свойственно восприятие организации как живого организма, жизнеспособность которого важнее судьбы каждого отдельного человека. Этот организм живет по своим законам и объединяет людей на основе общих ценностей и норм в единую «семью». Такое представление об организме исключает или ограничивает автономию и свободу работников, которые подчиняются жесткой необходимости достигать цели организации. Хар-но для корпорат-ой: Регламентируется и регулируется в основном внутренняя жизнь организации, Закрытая система, ограничивающая доступ в организацию посторонних участников, Доминирование групповых (коллективистских) идеалов и ценностей организации над индивидуальными, Сочетание рационально обоснованных решений с имеющимися в организации традициями, Дозированное использование нововведений при сохранении и развитии наиболее жизнеспособных образцов

19. Организация: понятие, структура, виды. О.-1.деять-ть по упорядочиванию всех эл-ов опред-го объекта во времени и пространстве. 2.объект, обладающий упорядоченной внутренней стр-й. 3. самоорганизующая сис-ма на свех этапах жиз.цикла о. О-ии созд-ся и сущ-ют д/того, чтобы способ-ть достижению целей. О.представляет собой сис-му д/координации и поведения. О.-сис-ма ролей и видов деят-ти, создаваемых д/достижения разделяемых участниками целей. Гл.признаком о.явл-ся то,что она-целевая сис-ма,т.е.конеч-й рез-т ее деят-ти-достиж-е поставл-х целей. О.-предс-ет собой сознательно координируемое соц-ое образование с опред-ми границами, кот.функцион-ет на относительно пост-ой основе д/достижения комплекса целей. Роли и образцы отношений образуют стр-ру о. Стр-ра-временное образование, эл-ты кот-го распределены в организ-ом пр-ве. География орган-го пр-ва: 1-географ-ое распределение раб-ков по цехам, отделам и т.п.2-функциональное распределение (мен-р, горничная). 3-статусное распределение (рабочий, служащий, управленец). 4-иерархическое распределение-место в пирамиде власти. В о.неизбежны отношения руководства, подчинения, распределения ролей: формальные (по выполняемым ф-ям), нефор-ые (лидерство, изгои). Типы оргстр-р:1. элементарные – отржают 2-х уровневое разд-е, от. м/ сущ-ть только в малых о.-ях: рук-ль – исполнитель. «+»позволяют быстро принимать реш-я; быстро реагировать на изм-я во внеш. среде; обеспеч-ть неформал. подход к мотивир-ю и контролю деят-ти сотруд-ов. «-»сосредотачивают вн-е рук-ля на текущ-х делах, не давая ему уделять вн-е будущему.2. функциональные: возникает там, где появляется разделение труда и специализации. Как только отделение функций (н-р, пр-во, маркетинг, фин-сы) получают орг-ое закреп-е, так в о. склад-ся функцион-я орг. струк-ра, кот связывает эти отдел-я и устан-ет связи подчин-я. «+»позволяет высш-у рук-ву сосредоточиться на страт-х вопросах, создают усл-я д/достиж-я высокоэффективности за счет специализации. «-»приводят к межфункцион-м конфлитам, затрудняют межфункцион-ю координ-ю, огранич-т возм-ти выращивания в о. менеджеров – дженералистов, способных решать вопросы стратег-го управления. 3. дивизиональные: отдельные структ-ры наделены особ-и полномочиями, правом принятия реш-й, разработки стратегии.«+»обеспечивают передачу прав в отд-я о. способствуют увеличению гибкости и адаптивности о. усл-ям внеш. Среды; полностью освобождают высш. рук-во от реш-я текуш-х вопросов и дают ему возм-ть заниматься только стратег-и вопросами; на низких ур-ях устан-ся зависимость фин-го сост-я подраз-я от рез-ов их функцион-я; созд-ся усл-я д/формир-я в о. менеджеров-дженералистов. «-»возможность возни-я стратег-ой несовместимости отдельных самост-х подраздел-й о.; труд-ти распред-я общеограниз-х рес-ов и издержек м/автономными отд-ями о. 4.матричная: отражает закрепление в орг. построении ф. 2-х направлений рук-ва: вертикального – упр-е структ-ми подразделениями; горизонтальное – упр-е отд-ми проектами, программами, д/реализации кот-х привлекаются люди и рес-сы различных подразделений о. «+»позволяет преодолеть разоющенность, кот. возникает м/отд-ми функцио-ми звеньями о.; создает усл-я д/осущ-я комплексного подхода при реш-ии задач. «-» двойсивенность в рук-ве, при кот-м у подчиненных возникает множество неясностей; необходимость очень больших координационных усилий, охват вертикальных и горизонтальных связей. 5.Стратегич-е ед-цы бизнеса: когда имеется много самост-х отд-й близкого профиля.

20. Организация: особенности управленческого контроля УК – процесс наблюдения и регулирования различных видов деятельности организации с целью выполнения организационных задач. Он основывается на четкой системе контроля, без которого он имеет фиктивно-демонстративный характер. УК можно рассматривать в трех аспектах. Во-первых, как систематическую деятельность руководителей и органов управления, реализующих одну из основных функций менеджмента. Во-вторых, завершающую стадию его цикла, сердцевиной которой является механизм обратных связей. В-третьих, как совокупность действий должностных лиц, неотъемлемую часть процесса принятия и реализации управленческих решений. Типы контроля: классический – выявление ошибок и их исправление; кибернетический – исходит из принципов теории систем, когда констатация ошибок и их исправление осуществляется почти одновременно, в режиме реального времени. Этапы контроля: разработка и установление стандартов и норм → изменение фактически полученных результатов → принятие необходимых решений по корректирующему воздействию (ничего не принимать; устранить отклонения/причину отклонения; пересмотреть стандарты, если они неэффективны). Функции УК: проверочная (установление целесообразности, обоснованности, законности решений, проверка их выполнения, соблюдения технических, экологических, правовых и других норм и нормативов, выявление ошибок и нарушений); информационная (сбор, передача, обработка информации о состоянии объекта); диагностическая (изучение и оценка реального положения дел в организации и ее окружении); прогностическая, создающая основу предположений о будущем состоянии объекта и возможных отклонений от заданных параметров; коммуникационная, обеспечивающая установление и поддержание обратной связи; ориентирующая, подсказывающая, на что нужно обратить особое внимание; стимулирующая; корректирующая; защитная. Требования к УК. Эффективный УК должен быть: всеохватывающим (держать в поле зрения основные сферы деятельности организации и процессы, протекающие в ней); стратегически направленным; ориентированным на основные приоритеты развития организации; гибким (приспособляемость к изменяющимся условиям. своевременным, позволять устранять нарушения, прежде чем они примут опасные размеры); экономичным (должен служить условием повышения эффективности хозяйствования); индивидуализированным (нацелен на конкретные процессы, результаты, требует учета личных качеств людей, их положения, связей в коллективе); ориентированным на человека (доброжелательность, исключение какой бы то ни было слежки за людьми); соответствовать характеру своего объекта, а цель его – быть понятой. Сотруднику необходимо показать, что контролируют не его личность, а производственную деятельность, что делается это объективно. В целом на систему управленческого контроля влияет характер деятельности организации, степень ее обособленности, факторы внешней среды, позиции менеджеров. Успешность УК зависит от возможности измерения результатов и знания процессов производства. Отсюда мы можем выбрать определенный контроль. Контроль соблюдения норм, правил – контроль действий. Контроль результатов – соответствие полученных результатов требуемым.

21. Самоменеджмент: сущность, функция, содержание, значение. Одна из важнейших задач в организации – создание наиболее благоприятных условий для реализации возможностей человека. Это особый вариант организации управления, когда коллектив сам решает вопросы коллективного формирования, распределения трудовых функций и совместного заработка. Таким образом, самоуправление (СМ) на любом уровне управления представляется как процесс превращения человека, всего трудового коллектива из объекта управленческой деятельности в ее субъект. Самоуправление в соединяет в себе труд и управление – иными словами, складывается новый тип социально-экономических отношений между равноправными субъектами в процессе их совместной трудовой деятельности по поводу управления. Преобразование хозяйственного механизма организации объективно предполагает демократизацию управления, так как решить все вопросы в новом организационно-экономическом механизме можно только через заинтересованность и творческую деятельность всех работников, осознавших себя полноправными и реальными участниками управления производственными процессами. В итоге выявляются функции (обязанности) и их распределение по уровням управления, при котором самоуправление может быть наиболее эффективным. Характер самоуправления в рыночных структурах независимо от его проявления объективно способствует развитию и совершенствованию самоконтроля, так как личный экономический и социальный интерес каждого участника производственного процесса ставится в зависимость от эффективности управления организации в целом. Самоуправление может предполагать определенную самостоятельность либо полную. Это зависит от уровня и форм производственной демократии. Основные формы этой демократии следующие: соучастие в управлении – право работников на получение информации о функционировании фирмы в планах администрации, на выражение своего мнения, на привлечение самих себя к управлению фирмой с правом совещательного голоса и на представительство в органах управления на условиях меньшинства; соуправление – право на участие в принятии решений, наложение «вето» на отдельные постановления, принимаемые администрацией, право самостоятельного решения некоторых вопросов производственного и социального характера, право на равное представительство в органах управления фирмой; внутренний (рабочий) контроль – право контроля за действиями администрации с правом «вето», без прямого привлечения работников к управлению делами фирмы; самоуправление – право на прямое управление предприятием по главным направлениям на основе принципа «один человек – один голос» и на косвенное (через избранных представителей) Самоуправление возможно только в таких экономических условиях, в которых каждый работник и трудовые коллективы реализуют себя в качестве субъектов собственности. Развитие и внедрение системы самофинансирования подводит прочный фундамент под процессы самоуправления и демократизации всей деятельности коллектива. Организация самоуправления частично в том случае, если она представляет собой объект (элемент, звено, подсистему) в более сложной иерархической структуре. Степень такой самоуправляемости определяется мерой централизации или соотношением между внешним управлением, реализуемым со стороны внешнего органа, и внутренним управлением, исходящим от управляющего субъекта системы.

22. Концепция жизненного цикла в организации. Любая организация не зависимо от размера, вида деятельности и специфики управления характеризуется (не зависимо от желания предпринимателя) ограниченным жизненным циклом. Наиболее известным специалистом в жизненном цикле организации является Adizes. В процессе своего развития организация переживает следующие стадии: Выхаживание. На этом этапе организация находится в виде проектов. Основные вопросы, которые стоят в этот период – что реально собираемся делать? Как? Когда? Кто и почему? Культура организации должна быть направлена на стратегическое развитие. Основатель организации должен уделять внимание, как стратегическому развитию, так и ближайшим целям. Детство. Организация уже сформирована, но имеет нечеткую структуру, маленький бюджет, все строится на личных отношениях. Огромное значение имеет личность основателя. Каждое принимаемое решение – прецедент. Управление осуществляется от кризиса к кризису. Два фактора являются критическими на данном этапе: обеспечение притока денежных средств; преданность основателя идее построения устойчивой организации. На этом этапе организация характеризуется следующими особенностями: организация ориентирована на действие, ею движут возможности; в деятельности отсутствуют система и правила; непоследовательное поведение; уязвимость – отдельная проблема может перерасти в кризис; делегирование происходит в редких случаях, менеджмент представляет собой «театр одного актера»; преданность делу со стороны его основателя непрерывно подвергается испытанию и оказывается решающей для успеха организации. Быстрый рост. Организация растет и развивается, пытается осваивать все новые виды деятельности. Одна из важнейших задач на этом этапе – определить, чем не следует заниматься. Не существует строгого разделения обязанностей, все построено на ориентации на конкретных людей, а не на задачи. Основатель делает попытки делегировать решение некоторых вопросов, но это пока происходит больше на словах. Организация не контролирует свое окружение, а подчиняется ему, действуя методом проб и ошибок. На этом этапе организация характеризуется следующими особенностями: возможности развития бизнеса являются высшими приоритетами; ориентация на увеличение продаж; исключительно быстрый рост; недостаток последовательности и концентрации усилий; компания концентрируется вокруг людей; ощущение необходимости упорядочивания деятельности организации; децентрализация путем делегирования; контроль основателя становится опосредованным. На этом этапе возникают задачи формализации деятельности. Следует начинать устанавливать правила и нормы, административную систему. Юность. На этой стадии организация рождается духовно. Складывается формальная структура организации, она начинает привлекать на управляющие позиции профессиональных менеджеров, которые в свою очередь пытаются институционализировать все процессы, происходящие в компании. Атмосфера внутри организации складывается из многочисленных конфликтов и противоречий «мы и они», основателем и профессиональными менеджерами, основателем и компанией, корпоративными целями и целями сотрудников. На этом этапе организация характеризуется следующими особенностями: противоречивость системы оплаты труда и премирования; необходимость делегирования; изменение стиля лидерства от предпринимательства к профессиональному менеджменту; смещение целей – от объемов к прибылям. Расцвет. Этап успешного развития организации. Успех организации на этом этапе основан на: планировании и следовании планам; ориентация на результат – удовлетворение потребностей клиентов; умение предвидеть. На этом этапе организация характеризуется следующими особенностями: наличие функциональных систем и организационной структуры; творческий подход к делу; ориентация на результат; разработка планов и следование им; предсказуемость организации проявляется в ее деятельности; увеличение объемов производства и повышение прибыльности; организация порождает новые компании. Стабилизация. Первая стадия старения организации. Атмосфера в организации характеризуется: низким уровнем ожиданий роста; сосредоточением на прошлых достижениях; подозрительность к изменениям; поощрением исполнителей, а не новаторов; в коллективе больше интересуются больше межличностными отношениями, чем бизнесом. Аристократизм. Организация все больше костенеет. На этом этапе: организация обладает значительными денежными ресурсами; средства направляются на укрепление системы контроля, обустройства; акцент в работе смещается на то, как делается, а не по чему; формализм в одежде и поведении; все меньше инноваций, они перестают поощряться; в коллективе все больше приветствуется не высказывать собственное мнение; внутренняя мотивация низка; обладая большими средствами, становится привлекательным объектом для поглощения. Ранняя бюрократизация. На этом этапе организация характеризуется следующими особенностями: акцент на том кто вызывает проблему, а не что следует предпринимать; множество конфликтов; низок моральный дух; все внимание уделяется внутренней борьбе, общение с внешними клиентами рассматривается как неизбежное зло; стратегическое развитие вообще выпадает из рассмотрения. Бюрократизация и смерть. На этом этапе организация характеризуется следующими особенностями: в организации множество систем, но они функционально не ориентированы; теряются контакты с окружающей средой, организация концентрируется на себе собой; теряется чувство контроля. По замыслу Адизеса аналогия между живым организмом и организацией исходно неполна. В то время как любой живой организм обречен, в конечном счете, на умирание, организация может избежать «летального» исхода. Для этого, достигнув стадии расцвета, организация должна пересмотреть свою миссию и выбрать стратегию перехода на новый цикл развития, возможно, предусмотрев стадии «младенчества» или быстрого роста, только уже на новом уровне. Таким образом, обновление миссии и стратегии является неизбежным для сохранения жизнеспособности деловой организации.

23. Управление качеством в организации. В настоящее время во всех экономически-развитых странах принята единая терминология, которая содержится в МС ISO-8402 (International Standardization Organization). Первая версия издана в 1986 году, новая – в 1994 году. Они постоянно обновляются. В 1987 году введена в действие серия стандартов ISO-9000 «Система менеджмента качества». Качество (ISO-9000) – совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные и предполагаемые потребности. Установленные потребности регламентируются нормативными документами (они уже определены). Предполагаемые потребности должны быть выявлены и определены. Объект – деятельность или процесс, продукция, организация или система. В РФ наряду с другими видами действует ГОСТр-15467 «Управление качеством продукции. Основные понятия. Термины и определения». Качество продукции – совокупность свойств продукции, обуславливающих ее пригодность удовлетворять определенные потребности в соответствии с ее назначением. Продукция – материальный результат труда, обладающий полезными свойствами, предназначенный для использования потребителем. Свойства – объективная особенность продукции, которая проявляется при ее создании, оценке, хранении и потреблении (эксплуатации). Простое свойство находится на самой низшей ступени в дереве подчинения свойств. Сложное свойство – совокупность простых свойств. Показатели качества – количественные характеристики одного или нескольких свойств продукции, составляющих ее качество. Их используют для оценки соответствия продукции, удовлетворяемым ею потребностям. Виды показателей: Единичные – характеризуют простое свойство продукции. Комплексные – характеризуют совокупность простых или сложных свойств. Интегральные – разновидность комплексных – показывают экономический эффект от использования продукта по назначению: , где Э – экономический эффект, З_с – затраты на создание, З_э – затраты на эксплуатацию. Базовый – показатель, принятый за основу при сравнительной оценке качества (содержится в ГОСТах). Абсолютный – фактическое значение показателя качества. Базовый и абсолютный обычно измеряются в единицах измерения. Относительный показатель качества применяют для выявления фактического значения уровня качества установленным требованиям: .Уровень качества продукции – относительная характеристика качества продукции, основанная на сравнении показателей качества оцениваемой продукции с базовыми значениями соответствующих показателей. Управление качеством продукции – действия, осуществляемые при создании и эксплуатации (потреблении) продукции для установления обеспечения и поддержания необходимого уровня ее качества. Принципы УК – это всестороннее и фундаментальное правило или убеждение, лежащее в основе руководства организацией и в основе ее деятельности и направленное на долгосрочную непрерывную работу по удовлетворению нужд потребителей с одновременным учетом потребностей всех заинтересованных лиц в организации. Было выделено восемь принципов: Организация, ориентированная на потребителя. Организации зависят от своих клиентов, поэтому они должны понимать текущие и будущие нужды клиентов, идти на встречу их требованиям и стремится предвосхитить их ожидания. В результате реализации данного принципа предприятие получает преимущество, заключающееся в том, что нужды клиента становятся видимые всей организации, что обеспечивает прямую связь соответствующих целей и задач с нуждами и ожиданиями клиентов, что позволяет добиться того, что персонал данной организации обладает достаточными знаниями и мастерством для удовлетворения нужд клиентов. Руководство. Руководители устанавливают единство цели, направления и внутренней среды организации. Они полностью вовлекают работников в достижение целей организации. Вовлеченность работников. Работники являются сущностью организации, их полное вовлечение дает возможность использовать их знание и опыт для получения выгоды организации. Подход, основанный на процессах. Позволяет получить желаемый результат более эффективно, так как управление ресурсами и всеми видами деятельности рассматривается как процесс. Системный подход к управлению. Заключается в идентификации, понимании и управлении системой взаимозависимых процессов для заданной цели, что позволит повысить эффективность организации. Непрерывное совершенствование. Принятие решений на основе фактов. Позволяет повысить эффективность применяемых решений и выполняемых действий, поскольку они основаны на анализе данных и информации. Взаимовыгодные отношения с поставщиком. Позволяет обеим организациям добиться большего успеха в бизнесе. Функции системы УК продукции: 1. стратегического, тактического и оперативного управления. 2. принятия решений, управляющих воздействий, анализа и учета, информационно-контрольные. 3. специализированные и общие для всех стадий жизненного цикла продукции. 4. управления по научно-техническим, производственным, экономическим и социальным факторам и условиям. Планирование качества – деятельность, которая устанавливает цели и требования к качеству и применению элементов системы качества. Обеспечение качества – все планируемые и систематически осуществляемые виды деятельности в рамках системы качества, а также подтверждаемые (если это требуется), необходимые для создания достаточной уверенности, что объект будет выполнять требования к качеству. Улучшение качества – мероприятия, предпринимаемые повсюду в организации с целью повышения эффективности и результативности деятельности и процессов для получения выгоды как для организации, так и для ее потребителей.

24. Логистика фирмы: понятие, виды, специфика организации. Л– наука о планировании, организации, управлении и контроле движения материальных и информационных потоков в пространстве и во времени от их первичного источника до конечного потребителя. Классификация Л.: По масштабам разрабатываемых проблем: макро-логистика – рассматриваются процессы на больших территориях; микро-логистика – процессы в рамках отдельных фирм и предприятий. По характеру зон управления: внешняя – занимается вопросами регулирования потоков, выходящих за рамки деятельности хозяйствующего субъекта; внутренняя – направлена на координацию и совершенствование хозяйственной деятельности внутри предприятия. По характеру хозяйственной деятельности. Закупочная – управление материальным потоком в процессе обеспечения предприятия материалами, ресурсами. Производственная – наука и практика управления материальными потоками внутри фирмы, создающими материальные блага и оказывающими материальные услуги. Распределительная – комплекс взаимосвязанных операций, реализуемых в процессе распределения материальных потоков между различными оптовыми покупателями. Транспортная – часть логистических операций на пути движения материальных потоков, осуществляющегося с применением транспортных средств. Складская – концентрация запасов, их складирование и хранение, обеспечение бесперебойного выполнения заказов потребителям. Информационная – функциональная область логистики, занимающаяся исследованием информационных потоков и их использованием для логистического управления. Служит для обеспечения адекватного формирования информационных потоков. Необходимо соблюдать 2 принципа информационной логистики: данные должны собираться максимально близко к тому месту, где происходят события, являющиеся их источником; данные должны быть представлены в виде, пригодном для использования и сопоставления. Финансовая – управление финансовыми потоками предназначенными для обеспечения функционирования материальных потоков. Специфика организации. Логистическая цепь – цепь, по которой проходят товарный и информационный потоки от поставщика до потребителя. Логистический поток – множество элементов, воспринимаемых как единое целое. В логистической цепи выделяются следующие звенья: закупка и поставка материалов, сырья и полуфабрикатов → хранение продукции и сырья → производство товаров → распределение, включая отправку товаров со склада готовой продукции → потребление готовой продукции. РИСУНОК Внедрение и использование логистических технологий в ту­ристской индустрии позволят: создать единую систему учета и контроля за формированием и движением туристского продукта; сократить временные интервалы формирования, продвижения и реализации туристского продукта; автоматизировать процессы учета и контроля финансового и информационного потоков; сократить время и улучшить обслуживание потребителей туристского продукта; сократить численность обслуживающего персонала, уменьшить объем циркулирующей документации и существенно уменьшить число ошибок в учетно-отчетной документации и др.

25. Государственное регулирование туризма. Т – это временные выезды граждан РФ,Ю иностранных граждан и лиц б\гр-ва с ПМЖ в оздор-х, спорт-х, позн-х, проф-но-дел-х, религиозных и иных целях без занятия оплачиваемой деят-ю в стране врем-го пребывания. Органы гос-го упр-я тур-ма 1991г.-Росс-ая акционерная компания по иностр-му тур-му. 1992г.-мин-во кул-ры, при нем Росс.комитет по тур-му.1994 – комитет по делам молодежи, при нем комитет по физ-ре и спорту.1999 – РАФКт – российское агентство по физ-ре и тур-му. 2002 – мин-во экон-го разв-я и торговли (департамент тур-ма). 2004 – мин-во здравоохранения и соц-го разв-я. Ему подчиняется федеральная служба по надзору в сфере защиты прав потребителей и благополучия чел. Ему подчин-ся федеральное агентство по физ-ре спорту и тур-му. Нормативно-правовые акты в сфере туризма. Нормативно-правовые акты общего характера: ГК РФ; ФЗ о защите ПП; ФЗ о техническом регулировании; ФЗ о рекламе; ФЗ о защите окружающей среды; ФЗ о санитарно-эпидемиологическом благополучии населения. Специальные акты: ФЗ об основах туристской деятельности; Земельный кодекс; Указ президента «О мерах в случае возникновения ЧС для деятельности загранучреждений РФ и российских граждан, находящихся за рубежом»; Правила предоставления гостиничных услуг в РФ; Правила оказания услуг общественного питания в РФ; ФЗ о государственной границе; ФЗ о порядке въезда в РФ и выезда за пределы РФ. Концепция развития туризма в РФ направлена на обеспечение в стране правовой, экономической и организационной среды для формирования современной туристской индустрии. Концепция состоит из 3-х частей: место туризма в мировой экономике; современное состояние туризма в РФ; основные цели и задачи концепции. Факторы, сдерживающие развитие туризма: Образ РФ как страны, неблагоприятной для туризма, создаваемый отдельными зарубежными и отечественными СМИ. Действующий порядок выдачи российских виз гражданам иностранных государств, безопасных в миграционном отношении, не всегда способствующий росту въездного туризма. Неразвитая туристская инфраструктура, малое кол-во гостиниц с современным уровнем комфорта. Отсутствие практики создания субъектами РФ благоприятных условий для инвестиций в туристскую инфраструктуру. Отсутствие до 2002 года государственной некоммерческой рекламы туристских возможностей страны за рубежом. Невысокое качество обслуживания во всех секторах туристской индустрии из-за низкого уровня подготовки кадров и отсутствия опыта работы в условиях рыночной экономики, в т.ч. вследствие длительного периода эксплуатации курортно-туристских средств размещения через систему социального страхования. Несоответствие цены и качества размещения в гостиницах. Главная цель государственной политики в области туризма – создание современного высокоэффективного и конкурентоспособного туристского комплекса. Основные задачи: Формирование современной маркетинговой стратегии продвижения туристического продукта на внутреннем и международном рынках (разработка и реализация рекламно-информационных программ, буклетов, каталогов и др. для РФ и зарубежных стран, проведение рекламных кампаний в СМИ, участие и проведение международных выставок по туризму, создание единого российского стенда по туризму, проведение ознакомительных поездок по России). Создание организационно-правовых и экономических условий для стимулирования развития въездного и внутреннего туризма (корректировка действующего законодательства, создание условий для развития гостиничной сети и туристской инфраструктуры, создание инвестиционного климата). Эффективное развитие туризма позволит увеличить поток иностранных туристов в РФ и приток валютных поступлений в экономику страны, а также обеспечить, с одной стороны, рост налоговых отчислений в бюджеты различных уровней, а с другой стороны, учитывая воздействие туризма на все стороны жизни общества, развитие смежных отраслей экономики и повышение занятости населения.

26. Экскурсионная деятельность: понятие, особенности, характерные черты, социальная значимость. Экскурсоведение – комплексная научная дисциплина, раскрывающая теорию, методологию и методику экскурсионной деятельности, историю экскурсионного дела и обобщающую практику туристско-экскурсионных учреждении, функции выполняемые экскурсией. Слово экскурсия имеет латинское происхождение и переводится как выдвижение, вылазка, поездка. Движение – главный смысл экскурсии. Экскурсия – посещение достопримечательных объектов, форм получения знаний. 2 принципа: движение; показ объектов в их естественной обстановке. Задачи экскурсии: увидеть объекты; услышать необходимую информацию; ощутить (восторг, гордость); овладеть навыками. Функции экскурсии – ее главные свойства: Научная пропаганда – любая экскурсия распределяет знания: научность, проверенность сведений, идейность, воспитание чувства, связь теории с жизнью, наглядность, доступность. Информативность – на экскурсии получают знания/конкретизируют те, что были. Культурный отдых. Расширение кругозора. Формирование интересов человека. Признаки экскурсии: протяженность во времени (от 45 мин.до 1суток); наличие экскурсантов (группа/индивид); наличие экскурсовода; наглядность, зрительность; передвижение по заранее составленному маршруту; целенаправленность показа, наличие определенной темы; активная деятельность экскурсантов. Классификация экскурсий: по содержанию (обзорные, тематические); по составу и количеству участников (по возрасту, по географии, профессии); по месту проведения (загородные, по производству, городские, музейные, комплексные); по способу передвижения (пешеходные, транспортные, комплексные); по продолжительности (от 45 мин до часа; до суток); по форме проведения (классические, экскурсия массовки, экскурсии-прогулки, лекция, концерт, и др.). Этапы разработки экскурсии: определение целей и задач → выбор темы и названия → отбор литературы → определение других источников → изучение источников → изучение фондов и экспозиции музеев → отбор и изучение объектов → составление маршрута → обход маршрута → текст маршрута → составление портфеля экскурсовода → выбор методических приемов → технологическая карта → сдача за столом → сдача на маршруте → заключение специалиста. Социальная значимость: экскурсия является частью педагогического процесса, принимая на себя функции образования и воспитания человека, формирование его мировоззрения.

27. Финансовый менеджмент: сущность, принципы, функции. Финансовый механизм и его структура. Эк-ка предп-я изучает эк-ие отнош-я с хозяйствующими субъектами рынка, а также о. и эф-ое упр-е фин-ми ф. Финансы-ден-ые ср-ва, находящиеся в распоряжении предприятия. Деньги нах-ся в пост-м движении. Фин-е потоки – те ден.потоки, от подтверждены документально. Управление фин.потоками/фин-ый мен-т направлено на эффективное использование денеж-х рес-ов. Фин-й мен-т ставит п/д собой цели, вырабатывает стратегии и тактики. Схема фин-го мен-та:1. управляющая подсистема (субъект упр-я) – фин.дирекция, фин.мен-р;2.управляемая подсистема (объект упр-я) – ден.оборот, фин.рес-сы и их источники, капитал ф., экономич-е отн-я с др. хоз-ми субъектами. Ф-ции фин.мен-та:1.планирование /прогнозирование-заблаговременная разработка планов фин.деят-ти.2.организация – созд-е фин.служб, в кот-х работают специалисты.3.координация – согласованность работы всех звеньев сис-мы упр-я во имя поставленных задач.4.мотивация – возможность побуждать работников по финанасам к решению поставленных задач.5.контроль – проверка фин.рез-ов. Финансы – не только экон-ая категория, одновременно финансы выступают инструментом возд-я на производственно-торговый пр-сс ф. Возд-е осущ-ся ч/з фин.мех-м, кот представляет собой систему действий, в стуктуру кот-ой входят 5 взаимосвязанных эл-ов. Струк-ра фин.мех-ма:1. Фин-е методы:планирование, прогнозирование, инвестирование, кредитование, самокредитование, самофинансирование, налогообложение, материальное стимулирование работников и ответственность, система расчетов, страхование, залоговые операции, трансфертные операции, трастовые операции, аренда, лизинг, фондообразование, взаимоотношения с учредителями и др. предпринимат-ми о., органами гос.упр-я и т.д. 2.Фин-е рычаги: прибыль, доход, амортиз-е отчисления, фин-е санкции, цена, арендная плата, дивиденды, проц-е ставки, дисконт, ден-е фонды, вклады, паевые взносы, инвестиции, котировка валют, формы расчетов, виды кредитов, франшизы. 3.правовое обеспечение: законы РФ, указы президента, постановление прав-ва РФ, приказы и письма мин-ва и ведомств, устав ф. 4.нормативное обеспечение: инструкции, нормативы, нормы, методические указания и др.нормат-ая докум-ция. 5. информацион-е обеспечение: информация раз-го вида и рода. Схема (в экономике – вид схемы выучить!!!): процедуры фин-го мен-та. 1. Бух-ая процедура – учет и контроль за движ-ем ден-х сред-в, гл лицо – бухг-р; 2. аналитическая процедура – анализ ФХД, раз-ка фин-х планов и фин-х реш-й – фин-ый мен-р;3. решающая процедура – утверждаются предложенные фин-е проекты, реш-я – рук-ль предприятия; 3. исполнительная процедура – вып-е принятых фин. реш-й – рук-ли подразделений, кот-х касаются данные реш-я под контролем фин-го мен-ра. Финансовый механизм – это комплекс финансовых форм и методов управления процессом социально-экономического развития общества (соответственно – всех его ячеек на всех иерархических уровнях). Если хозяйственный механизм – преимущественно базисная категория, то финансовый механизм, как и сами финансы, функционирует и в базисной и в надстроечной сферах, являясь связующей их категорией. Финансы – не только экономическая категория, одновременно финансы выступают инструментом воздействия на производственно-торговый процесс фирмы. Воздействие осуществляется через финансовый механизм, который представляет собой систему действий, в структуру которой входят 5 взаимосвязанных элементов. Структура финансового механизма: Финансовые методы: планирование, прогнозирование, инвестирование, кредитование и т.д. Финансовые рычаги: прибыль, доход, амортизационные отчисления, финансовые санкции, цена и т.д. Правовое обеспечение: законы РФ, указы президента, постановление правительства РФ, приказы и письма министерства и ведомств, устав фирмы. Нормативное обеспечение: инструкции, нормативы, нормы, методические указания и другая нормативная документация. Информационное обеспечение: информация раз-го вида и рода. Схема (в экономике – вид схемы выучить!!!)

28. Трудовые ресурсы и оплата труда в туризме. На рынке труда встречаются как продавцы, покупатели, работодатели, так и посредники. Рынок труда в тур-ме - тур. ПП и продавец раб.силы (работник), а так же посредники. ТР- лица, обоего пола, кот-е потенциально м.б. участвовать в производстве тов-в и услуг. К ТР относятся: численность трудоспособного населения и лица, которые за пределами трудоспособного возраста. Экономически акт-е нас-е- часть населения, обеспечивающая предложение раб. Силы для производства различных товаров и оказания услуг. Коэффициент эк. акт. нас-я=числ.акт. нас-я\все нас-е*100%. Эк-ки акт. нас-е / на занятых и безраб-х. Коэф-т занятости нас-я=числ. зан-х /эк-ки акт-е нас-е*100%. Коэфф-т безраб-цы=числ-ть безраб-х/эк-ки акт-е нас.*100%. Хаар-р труда в сфере тур-ма. Особ-ти: сравнительно большой удельный вес живого труда; превалирование коллект-го труда; высокая степень возд-я на процесс произ-ва и реализ-и тур-го прод-та субъект-х факторов. ТР ТПП- сов-ть раб-в различных проф-х квалиф-х групп занятых на тур-х ПП и вход-х ву списоч-й состав. Осн-й зад-й менеджмента тур ПП явл. Создание дееспособного коллектива сотрудников, эта задача реш-ся в 2-х напра-х: назн-е на должность квалиф-х раб-в; нахождение для каждого из сотр-в соотв-й сферы деят-ти его проф-м данным. Колич-я характ-ка ТР опред. Списоч-м составом принятых на пост-ю, врем-ю или сез-ю работу, как фактич-х раб-х так и временно отсутств-х по к.л. причинам. Не вкл-ся в списоч-й состав: совместители, люди привлеч-е для временных работ и раб-е по договорам. Среднесписоч-я числ-ть раб-в =списоч-я числ-ть раб-в/число календ-х дней мес-ца. Формы и сист-мы оплаты труда в тур-ме: сдельная ОТ, повременная (за факт-ки отраб-е время), контрактная. ОТ раб-в произ-ва: по сдельным расценкам; по часовым тар-м ставкам; по месс-м должностным окладам; в % от выручки. Состав ФОТ. Фот представляет собой ∑ всех расходов тур ПП на ОТ в денеж-й или смеш-й формах независимо от источников выплат. Вден-й форме осущ-ся выплаты по сдельным расценкам, тар-м ставкам должн-м окладам.; доплаты за совмещ-е проф-й и вып-я обяз-й временно отсутств-х раб-в; выплаты по дог-ру подряда и совмест-й; оплата простоев не по вине раб-в; оплата наставничества; выплаты стимулир-го характера; выплаты компенс-го хар-ра. Нат-я форма: путем выдачипрод-и ПП, либо преобрет-е у 3-х лиц. Выход-е пособия выплачиваемые в связи с его увольнением. В ФОТ не вкл-ся единовременные выплаты, надбавки к пенсии, команд-е расходы, доходы раб-х в виде дивидендов по акциям и т.д. Номинальная з\п – начисл-я ∑, кот-ю раб-ки получают за день, час, месяц. Реальная з\п – то кол-во тов-в и услуг, кот-ю чел-к может приобрести на номинальную з\п.

29. Анализ хоз-й деят-ти тур-го ПП: содержание и методология. Анализ – разделение к.л. процесса. Эк-й анализ:1.макроуровень- это эк-й анализ деятельности в рамках гос-ва. 2. микроуровень (отдельные ПП)- оценка эк-х рес-в деят-ти ПП. 3. проверка выполнения планов работы; 4. изучение отдельных бизнес-процессов, кот-й в сов-ти образуют ХД компании. Классиф-я ХД: 1.по отраслевому признаку: отраслевой, межотраслевой. В ременной признак: предварительный (произв-ся до нач-ла к.л. деят-ти), послед-й анализ. 3. по периодичности проведения: периодический, разовый. 4. По пространственному признаку: внутрихоз-й; межхоз-й (сравнение деят-ти, рез-ты 2-3 ПП). По субъектам ПП: технико-экон-й анализ; финн-эк-й анализ; аудиторский анализ – экспертный учет; экон-ко-статист-й анали-з – анализ ПП, кот-й проводит стат-й орган; эконом-ко-эколог-й анализ. По методике изуч-я объектов: сравн-й анализ; факторный анализ (влияние отдельных факторов на различные пок-ли); диагностич-й экспресс – анализ нарушение нормального хода событий; эк-ко-мат-й анализ. По субъектам: внутренний (управленческий); внешний – фин-й – пров-ся органами финн-в, банками инвесторами. Принципы анализа ХД: научность, комплексность, системность, объективность, конкретность, точность, плановость, эфф-ть. Составные части: Методология: 1. способы среди которых: трад-е, сравнит-е, граф-е, балансовые. Оптимизации показ-й: эконом-ко мат-е методы; программирование, теория игр, метод исследования операций, стохастического факторного анализа (взаимосвязь м\ду различ-ми объектами); корреляционный метод, компонентский; многомерный факторный анализ. Система показателей ХД тур ПП: По сод-ю: кол-е пок-ли-V обслуж-я тур-в; кач-е – раскрыв-т сущ-е особенности. По ис-ю на разных ур-х эк-ки: общие- хар-ны для любого ПП; специф-е. по способу формирования: норм-е пок-ли; плановые; учетные пок-ли, аналит-е пок-ли.

30. Основные и оборотные фонды ТПП: значение, состав и структура. Осн.капитал – часть финанс-х рес-ов предпр-я, инвестированная во внеоборотн-е акт-ы. Внеоборот.активы:

* временные и мобилизованные фонды (капитальные влож-я; долгосрочн-е фин.влож-я)* длительные и мобилизован-е ф: (осн. фонды; внеоборотн.активы) Осн.фонды – совок. Средств труда, функционирующих в неизменно натуральной форме в теч. длит. времени и приносящих свою стоим-ть на готовый продукт частями по мере износа. Физический износ – постепенная утрата своей потребительной стоимости в процессе эксплуатации. Моральный износ – старение или снижение производительности (стоимости) под влиянием технического прогресса. К осн.фондам НЕ относятся и учит-ся в составе оборотных – предметы, кот. исп-ся в теч. < 12 мес, независимо от их стоим-ти, а также предм. более 100кратного размера оплаты труда. Осн.фонды: *здания, сооруж-я; * земельн.участки; * передаточные устр-ва; * машины и оборуд; * транспортн. ср-ва; * производ-й и хозяйств-й инвентарь; * рабочий скот; * многолетние насаждения. Классиф. осн. фондов: 1. по назнач-ю: * производст-ные; * непроизв-е (удовл-е культурно-бытовх нужд раб-ов, жилье для раб-ов) 2. по степени участия в произв-ом процессе: * активные (залы ресторанов), * пассивные (земля, здания) Осн.фонды подверг-ся износу, их стоим-ть ↓ со временем. Сущ-ет физич и моральный износ. Особ-ти осн.фондов предпр-й сферы усл. (ресторан): 1. в стр-ре осн.фон. рест-на высшая доля машин и оборуд. => выше доля амортиз. 2. осн.фон. рест-на связаны с выпуском продукц. широкого ассор-та, предназнач для удовлетв нужд разл.групп насел. 3. осн.фон. рест-на загружены неравномерно в теч. раб. времени. Оборотные производственные фонды – это активы, целиком, потребляемые в одном производственном цикле и полностью переносящие свою стоимость на изготовляемый продукт. Как правило, они не сохраняют свою натурально-вещественную форму, и возвращаются хозяйствующему субъекту в денежной форме после завершения кругооборота средств. Оборотные производственные фонды состоят из предметов труда (сырье, материалы, топливо, тара и др.), средств труда (малоценные и быстроизнашивающиеся предметы) со сроком службы менее года или стоимостью менее 100 МРОТ, незавершенного производства (полуфабрикатов), расходов будущих периодов. Нематериальные активы – средства, вложенные в нематериальные объекты, используемые в течение долгосрочного периода (не менее 1 года) и приносящие доход. К ним относятся: лицензия; сертификаты; документация; патенты; право пользования на землю, имущество, здание; привилегии; торговые марки и бренды, программное обеспечение и др. Уставный капитал представляет собой совокупность средств в виде вкладов, долей, взносов учредителей и/или участников в имущество при создании предприятия для обеспечения его деятельности в размерах которые определены учредительными документами. Уставный капитал является первоначальным капиталом для предприятия. Величина уставного капитала определяется с учетом предполагаемой производственно-хозяйственной деятельности, его размер регулируется государственными органами, фиксируется в учредительных документах и зависит от формы собственности или юридического статуса (чем крупнее фирма, тем больше ее уставной капитал). Уставной капитал всегда находится и в активе, и в пассиве. Оборотный капитал – часть финансовых ресурсов организации, инвестирования в оборотные средства. Оборотные средства – средства, затрачиваемые в ходе изготовления продукции и ее реализации, полностью используемые в течение 1 операционного цикла и приносящего свою стоимость на продукцию целиком. Оборотные фонды обеспечивают непрерывность производственного процесса. К ним относятся: производственные затраты (канцелярские принадлежности, постельное белье и т.д.), сырье, материалы, полуфабрикаты, малоценные, быстро изнашивающиеся предметы, незавершенное производство (в процессе), расходы будущих периодов. Фонды обращения обеспечивают реализацию производственной продукции.

31. БП в тур-ме:методика разработки БП. БП – краткое, точное, доступное и понятное описание предполагаемого бизнеса. Цель любого Бп – желаемый результат пд, достигнутый на данном пространстве в пределах некоторого интервала времени. Задача Бп – обоснование концепции предпринимательской идеи, предложения, технической возможности и экономической целесообразности бизнеса, характеризуется набором количественных данных/параметров результата, определенного целью. Принципиальна схема организации и разработки Бп м/б следующей: 1- принятие решения о создании собственного дела/реализации нового предприним. проекта; 2- анализ собственных возможностей и способностей реализовать; 3- выбор продукции/услуги, производство/оказание которых будет составлять цель проекта; 4- исследование возможного рынка сбыта; 5- прогноз объёма сбыта; 6- выбор места д/осуществлении производственной /коммерческой деятельности; 7- разработка плана производства; 8- разработка юридической схемы будущей коммерч. деятельности; 9- организац. БУ; 10- решение вопросов страхования; 11- разработка финансового плана; 12- написание резюме к Бп. Принципиально структура и содержание разделов Бп зависит от специфики предполагаемого бизнеса, стратегической цели и задач конкретного бизнеса, а также перспектив его развития. Структура Бп: 1- Резюме. Здесь д/б представлены главные результаты и выводы Бп в целом и каждого его раздела, включая возможный риск и пути его преодоления. Цель резюме – объективная оценка развития конкретного бизнеса. 2- Исходные данные – определяются функциональные возможности местоположения, условие использования территории и др. местные ситуации, условия организации и развития бизнеса, а также рассматривается влияние внешних и внутренних факторов на формирования бизнеса. Цель – подготовить информационную базу для анализа и расчетов. 3- Прогноз конъюнктуры рынка – общая характеристика современного состояния и тенденций макроэкономических процессов в сфере данного бизнеса. Д/б оформлен прогноз динамики спроса на аналог. товары, анализ уровня цен, прогноз возможностей удовлетворения спроса, прогноз коммерческой деятельности фирм, привлекаемых к организации и развитию данного бизнеса. Цель раздела – обеспечить прогноз развития бизнеса, определить стратегию и тактику бизнеса, уточнить прогноз коммерческой деятельности привлекаемых фирм. 4- Стратегия маркетинга. Описывается маркетинговая ситуация, формируется программа осуществления стратегии маркетинга, дается анализ потенциальных потребителей продукции, формируется стратегия цен, реклама, анналы сбыта продукции, делается прогноз на выпуск новой продукции. Цель – определить влияние положительных и отрицательных факторов спроса, покупательской способности, формирование ценовой политики. 5- Конкуренция. Необходимо провести анализ потенциальных конкурентов, дать оценку объема их продаж, доходов, перспектив внедрения новых образцов продукции, выявить основные социально-экономические характеристики их продукции, уровень качества и дизайна этой продукции, а также выяснить политику цен конкурентов. Цель – сравнительный анализ отдельных групп показателей деятельности конкурентов, анализ целей и стратегий конкурентов, их сильных и слабых сторон. 6 – Товар. Дается описание продукта, его потребительские св-ва, отличие от товаров конкурентов, степень защищенности патентами, прогноз цен и затрат на пр-во, организацию сервиса по обслуживанию товара. 7- Определение затрат. Дается расчет единовременных и текущих затрат, дисконтирование, прогнозирование инфляции, определение источников финансирования. Цель – объем и структура затрат по видам, источникам, направлениям. 8- План пр-ва. Производственный процесс, его организация; система обеспечения сырьем, материалами с ценами, количества, качества; хар-ка оборуд-я, производственных и административных заданий; трудовые ресурсы для реализации плана пр-ва. Цель- оц-ка состояния дел по всем пунктам плана пр-ва. 9- Организация работ и финансирование. Вариант анализа всех блоков и этапов Бп. Предлагается схема организации всех работ, их последовательность и взаимосвязь. Виды и источники финансирования, обоснование полного возврата средств и получение дохода. Анализ срока окупаемости всех вложений. 10 – Рынок сбыта. Дается положение дел в отрасли данного бизнеса. Указываются группы потенциальных потребителей, уточняется рыночная конъюнктура пот данному бизнесу. 11 – Определение доходов. Расчет объемов пр-ва, с/с продукции, определяются условия ценообразования, налогообложения, получения валового и чистого доходов с учетом дисконтирования и индекса инфляции. 12- Формирование потока чистых средств. Приводится расчет потока чистых средств, образованных в результате инвестиционной, операционной и финансовой деятельности, осуществляемой в пр-се развития бизнеса, реализации продукции с распределением по годам расчетного периода нарастающим итогом, начиная с 1-го года инвестирования. Поток чистых средств формируется на основе балансовых, единовременных и текущих расходов, поступлений в бюджет, выплат по кредитным обязательствам, страхованию. 13 – Оценка коммерческой, экономической и социальной эффективности. Формируются показатели эффективности, сроки окупаемости затрат, рентабельность, точка безубыточности проекта и возврата кредита. 14 – Страхование коммерческого риска и юридическая защита. Определяются типы рисков, условия их возникновения, возможный ущерб. Рассматриваются возможности предотвращения/снижения рисков, формы и условия страхования, рассчитывается величина страховых выплат. 15 – Программа реализации Бп. Приводится комплексная программа реализации Бп с распределением затрат во времени, видам бизнеса и собственности. Цель – обеспечение выполнения и контроля за Бп.

32. Анализ платежеспособности фирмы и ликвидности баланса. ПС –способность ПП оплачивать взятые им договорные обязат-ва, вып-ть обяз-ва перед бюджетом. . На ПС влияют различные факторы: стабильность поступления выручки, наличие денежных резервов у ПП, уровень кредитоспособности, имидж и пр. ПС может быть полной и частичной; стабильной и неустойчивой; гарантированной и негарантированной. Различают ПС текущую и перспективную. Предпосылкой текущей ПС является наличие текущей ликвидности баланса предприятия. Условием перспективной ПС выступает наличие перспективной ликвидности баланса. С т.з. инвестора ПС ПП как объекта инвестирования может быть очевидной и сомнительной. Результирующей вышеназванных показателей выступает высокая и низкая степени ПС. Коэф-т ПС – хар-т степень защищенности кредиторов и инвесторов, имеющих долгосроч-е влож-я в комп-ю. Они отражают способ-ть ПП погашать долг-ю зад-ть. 1. К собств-ти хар-т долю своб-го кап-ла в стр-ре кап-ла ПП, вычисл: Кс=собств. Кап-л /итог баланса*100%. Кф собственности хар-т стабильное финн-е полож-е ПП в глазах инвесторов и кредиторов на уровне 60%. 2. Кф финн-й зав-ти . Хаар-т зав-ть фирмы от внеш-х займов. Кфз не д.б > 1. Кфз= заемный кап-л \собств-й кап-л. Ликвидность баланса – способность быстро погашать свою задолженность собственными средствами. Она определяется соответствием величины задолженности и ликвидных средств, т.е. средств, которые могут быть использованы для погашения долгов. По существу, ликвидность фирмы означает ликвидность ее баланса, что выражается в степени покрытия обязательств фирмы ее активами, срок превращения которых в деньги соответствует сроку погашения обязательств. Ликвидность означает безусловную платежеспособность фирмы. Общ-я ликввид-ть пок-тдосвтаточно ли у ПП ср-в, кот-е м.б.исп-ны для погаш-я его краткоср-х обяз-в Кол=обор-е\ краткоср-е обяз-ва1<Кол <2. Кф сроч-й ликв-ти Ксл=ликв-е активые\кратк-е обяз-ва. Ликв-е активы –ден-е ср-ва,деб-я зад-ть. Ксл показывает на сколько ликвидные актыва покрывают краткоср-е обя-ва 0,7<Ксл<1. Кф абсолютной ликвидности. Кал=ден.ср-ва/кратк-е обяз-ва. К ал>0,2. Чистый оборотный капитал- необходим для финн-й устойчивости ПП. Ч об.кап-л =обор-е акт-вы – краткоср-е обяз-ва.

33. Финансовые риски в ТБ: анализ, критерии, состав, структура. Р – опасность возникновения непредвиденных потерь ожидаемой прибыли, дох-да или имущ-ва, ден. Ср-в, др. рес-в в связи с чрез-м изме-м условий эк-й деят-ти, неблаг-ми обяз-ми. ФР – риск того, что потоки наличности окажутся недостаточными для выполнения финн-х обяз-в ПП. В любой финансово-хозяйственной деятельности существует опасность потерь, связанная со спецификой операций. Опасность таких потерь представляет собой коммерческий риск. Составной частью коммерческих рисков является финансовый риск. Он напрямую связан с вероятностью потерь/ недополучения денежных сумм. Риски: 1- чистые – возможность получения убытка/ нулевого результата; 2 – спекулятивные – выражаются в вероятности получения как положительного, так и отрицательного рез-та. К финансовым рискам относятся: - кредитный – опасность неуплаты заемщиком основного долга и %; - процентный – вероятность потерь превышения %-ов по депозитам и выдаваемым кредитам; - валютный; - риск упущенной финансовой выгоды. Способы снижения степени риска:1 - уклониться от мероприятий, связанных с риском; 2 – удержание риска – инвестор принимает на себя риск, и в случае неудачи он может его компенсировать – есть деньги; 3 – передача риска – инвестор передает ответственность третьему лицу – страхование рисков. 4 – снижение риска – сокращение вероятности и объема потерь. При выборе способа снижения финансового риска инвестор должен исходить из следующих принципов: 1 - нельзя рисковать больше, чем это может позволить собственный капитал. Реализация этого принципа в том, что инвестор должен определить максимально возможный объем убытков по данному риску, сопоставить его с объемов вкладываемого капитала, сопоставить его со всеми собственными финансовыми ресурсами для определения, не приведет ли потеря этого капитала к банкротству. Соотношение максимально возможного объема убытка и объемов собственных финансовых ресурсов инвестора представляет собой степень риска, ведущего к банкротству. Кр = У/С , где Кр – коэффициент риска. У – максимально возможная сумма убытка, руб. С – объем собственных финансовых ресурсов, руб. Оптимальный коэффициент составляет 0,3, а от 0,7 и выше – ведет к банкротству. 2 – нужно думать о последствиях риска. Если риск определен, то инвестор должен рассматривать свою ответственность за этот риск и решение м/б: принять на себя, отказаться от мероприятия, застраховать. 3 – нельзя рисковать многим ради малого. Реализация этого принципа ярко проявляется при передаче финансовых рисков, н-р, страховой компании. Инвестору необходимо соотнести возможные доходы с объемом страховых премий, чтобы последние не поглотили доходы.

34. Налоги и налогообложение в туризме. Н - обязательные платежи, взимаемые центральными и местными органами государственной власти с физических и юридических лиц, поступающие в государственный и местный бюджеты. Налог-ние - процесс установления и взимания налогов в стране, определение величин налогов и их ставок, а также порядка уплаты налогов и круга юридических и физических лиц, облагаемых налогами. Налоговые обязательства налогоплательщика представляют собой совокупность налогов и сборов, возникающих в процессе функц-я налогоплательщика. Режимы НО:1. Общая – традиционный вид НО, при котором орг-я в полном ведет б\у, уплачивает все Н:НДС -18%, ЕСН – 26%, НДФЛ -13%, Н на прибыль -24% по РФ и 20% по ПК, Н на имущ-во орг-и > 2,2%.Общая форма НО имеет 2 формы с уплатой НДС и без уплаты НДС. В соответствии со статьей 145 НК РФ «Освобождение от исп-я обяз-в налогоплательщика» имеют право получать орг-и и ИП, если: за 3 предшествующих периода ∑выручки не превышает 2 млн.руб. В этом случае в нал-й орган отпр-ся письмо уведомление +→ док-ты: выписку из бух\б, выписку из книги учета расходов и доходов;для орг-и копию журн-в выст-х и получ-х с\фактур. Док-ты предост-ся не позднее 20 числа месяца, нач-я с кот-го будет исп-е право освоб-я. Исчисление НДС= ∑,кот-я облаг. *118/100 - ∑,кот-я облаг.. 2. ЕНВД вводится в действие наряду с общ-й сист. И прим-ся на опред-е виды деятельности в отнош-и →видов деят-ти: оказ-е быт-х услуг; оказ-е веет-х услуг; оказ-е услуг по ремонту тех.обслуж-ю и ремонту автотранспортных ср-в; розничная торговля (если S не > 150 м2), оказание услуг по хранению автотр-та на стоянках; оказание услуг общ-го питания (если S не > 150 м2); оказание автотранс-х услуг по превозке пасс-в и грузов орг-ми и ИП экспл-я не > 20 тра-х ср-в. Величина ЕНВД не зависит от величины дох-в и расх-в и исчисл-е ЕНВД осущ-ся исходя из базовой дох-ти данного вида деят-ти. Ставка ЕНВД-18%. 3. УСН (Гл.26.2 НК), чтобы перейти к УСН, необходимо, чтобы по итогам 9 месяцев того года, в котором подается заявление о переходе дох. орг-и и ИП не превышают 15 млн.руб. Применение УСН орг-ми, предусматривает замену уплаты Н на на прибыль орг-и, Н на имущ-во, ЕСН уплатой единого Н, который исчисляется по рез-м хоз-й деят-ти ПП, за нал-й период, кроме того орг-и признаются неплательщиками НДС(кроме тамож-х ввозов). Объекты НО: доходы-6%, доходы-расходы -15%.

35. Финансовое планирование. ФП – процесс оценки и выбора проекта капитальных вложений, а также его формализация в виде бюджета или плана. Эффективное управление финансами туристской фирмы возможно лишь при планировании всех финансовых потоков, процессов и отношений фирмы. Финансовый план фирмы призван обеспечить производственный план финансовыми ресурсами. В финансовых планах происходит соизмерение намечаемых затрат для осуществления туристской деятельности с реальными возможностями турфирмы. Процесс финансового планирования включает два этапа: 1- анализ финансовых показателей за предыдущий период. Для этого используются основные финансовые документы турфирмы – бух. Баланс, отчеты о прибылях и убытках, о движении денежных средств. 2 – составление основных прогнозных документов, находящихся между собой в определенной взаимосвязи через показатели, которые в них содержатся. Существует несколько вариантов разработки финансового плана. По одному из них в состав документов входят прогнозы: объемов продаж, движения денежных средств, отчета о прибылях и убытках, баланса. Основной целью построения указанных финансовых документов является оценка финансового положения турфирмы на конец планируемого периода. Прогноз объемов продаж – дает представление о той доле рынка кот.т/ф предполагает завоевать своей прод-й (основание д/прогноза-рез-ты маркет-х исслед-й). Обычно прогноз продаж сост-ся на три года вперед. 1-й год по месяцам, 2-поквартально, 3-одной годовой суммой. Баланс ден-х потоков-цель: добиться синхронности поступления и расходования ден-х ср-в. Сост-ся в виде табл.в кот.отраж-ся данные о наличии ден-х ср-в на начало периода, их поступлении и расход-и в теч-и этого периода, наличии на конец периода. Прогноз отчета о прибылях и убытках-опред-ся величина получаемой прибыли в предстоящем периоде, широко испол-ся ан.безубыт-ти. Сначало опред-м точку без-ти, а затем запас фин-й прочности. Прогноз баланса-представл-ет собой сводную табл., в кот. отражаются источники рес-ов (пассив) и ср-ва их размещ-я (актив). В кач-ве исходного используется отчетный баланс на последнюю дату. Рост объемов реализации тур. продукции приводит к увеличению дебитор. задолженности, т.к. т/ф предоставляет покупателям отсрочки платежа. Рост активов т/ф д/сопровождаться соответ-м увелич-ем пассивов, т.к. возрастает кредит-ая задолженность, увелич-ся потребность в привлеченных и заемных ср-ах.

36. Ценообразование в туризме: методы, проблемы решения. Цена – денежное выражение стоимости товара. Рыноч.Ц – цена сформулированная под воздействием спроса и предложения. Низкая Ц – Ц, не обеспеч-я условия расширенного производства, но возмещ-я затраты (продажа по с\с). Воспроизводство – непрерывный процесс производства. Льготная Ц – не обеспечивает условий простого воспроизводства (не покрывает затрат.) Ценообразование - процесс образования, формирования цен на товары и услуги, характеризуемый, прежде всего методами, способами установления цен в целом, относящимися ко всем товарам. Ц любого продукта склад-ся из:1. пост. затраты – из-ки, которые терпит ПП независимо от V пр-ва. В гост-м бизнесе к ним относят: ком-е У, аренда помещ-я; если здание собственное, то аморт-е отчисления; з\п админ-го перс-ла; реклама; канцтов-ры; телефон.2. Переменные З – те З, кот-е зав-т от V пр-ва. 3.Прибыль. W=C+V+m. ЦО факторы: ур-нь затрат, Ц конк-в, бренд, мода, временной фактор. Последовательность и разработка расчета Ц.1. Выявление факторов влияющ-х на Ц; 2.пост-ка целей ЦО: удерж-е или завоев-е лид-й позиции на рынке, выживаемость, максим-я прибыли. 3. Выбор метода ЦО:М Хабборта – на каждую 1000 ден.ед. прих-ся 1 ед-ца стоимости номера (ГБ).ФХ можно применять в отелях, в кот-х кол-во номеров не >100. Среднегодовая загрузка отеля не < 70%. Поступления достаточны для выплаты налогов и % по кредиту. Затратный М – счит-ся все затраты +прибыль+продажная Ц. М дерект-кост – расчет прод-й Ц с учетом переменных З, а пост-е З списываются на счет операционной прибыль. М ориентации на конкурентов; расчет Ц на основе анализа безубыточности и обесп-я целевой прибыли. Установление Ц на основе уникальности товара. 4. Этап опред-я цен-й страт-и.

37. Специфика маркетинга сферы гостеприимства. М – профессиональный вид управленческой деятельности, ориентированный на рынок и направленный на создание и формирование конкурентных преимуществ продуктов и фирм, а также на продвижение продукта на рынок. М – управление поведением (деятельностью) фирмы на рынке для достижения поставленных целей. ИГ – предпр-я деят-ть на рынке услуг, связ-я с приемом и обслуживанием гостей. Услуга – действие или деят-ть, рез-м которой явл-ся тот или иной полезный эффект гправленный на удовдет-е потреб-й потребителей. Особенности услуг: неосяз-ть; одноврем-ть произв-ва и потребл-я; непостоянство кач-ва.Цель маркетинга предпр.инд.гост-ва-создать конкур.преимущ-ва и сделать продажу услуг макс-но эффект-ой. Осн.принципы проф.гост-ва:наши клиенты-наши гости; 1-ая цель-удовлет-ть нужды людей;доходы-2-ая цель;наш гость-абсолют.ценность;не только удовл.нужды гостей,но и предвосхищать; внимание; учитывать пожелания; безопасность. Эконом.и социал.выгоды развития инд.гост-ва:повыш-е ур-я жизни мест.насел-я;созд-е нов.раб.мест;развитие инфр-ры;увелич-е вкладов в гос.и регион.бюджеты. МУ: ТОВАР:пр-во-хран-е-продажа(покупка)-потребл-е-удовл-е;У:продажа(покупка)-потреб-е-удовл-е. М в туризме – это деятельность по планированию и разработке турпродуктов и услуг, продаже, продвижению турпродуктов и услуг, стимулированию на них спроса и ценообразованию. Эта деятельность помогает продвигать товары или услуги от производителя к потребителю с целью получения максимальной прибыли при наиболее эффективном удовлетворении потребностей целевой группы туристов. М в туризме – это система непрерывного согласования предлагаемых услуг с услугами, которые пользуются спросом на рынке и которые туристское предприятие способно предложить с прибылью для себя и более эффективно, чем это делают конкуренты. Некоторые авторы вкладывают в понятие маркетинга в туризме более глобальное содержание, как, например, швейцарский специалист Ё.Крипендорф: «Туристский маркетинг – это систематическое изменение и координация деятельности туристских предприятий, а также частной и государственной политики в области туризма, осуществляемой по региональным, национальным или международным планам. Цель таких изменений заключается в том, чтобы наиболее полно удовлетворять потребности отдельных групп потребителей, учитывая при этом возможности получения соответствующей прибыли». Специфический характер маркетинга в туризме определяется особенностями и специфическими характеристиками турпродукта (в сравнении с другими потребительскими товарами и услугами), а также особенностью потребителей и производителей турпродуктов и услуг.