Если у вас нет плана, то вас уже начали есть

Некоторые руководители до сих пор не считают нужным разрабатывать реалистичные бизнес-планы, мотивируя это тем, что в кризис их невозможно составить. Они перешли в режим "ручного управления", принимая решения по ситуации. Однако такая практика может еще глубже упрятать компанию в футляр кризиса. Некоторые руководители отмечали, что если бы не старались заниматься планированием и выдерживать плановые показатели, то результаты могли быть значительно хуже.

Мнения опрошенных предпринимателей разделились в вопросе о том, нужен ли компании антикризисный план. Например, в компании "Сакс" (дистрибутор игрушек) формализованного антикризисного плана не разрабатывали. Просто по наиболее чувствительным рыночным индикаторам определили спектр возможных значений и, соответственно, их последствия для бизнеса.

Достаточно типичным оказалось разбиение антикризисного плана на три этапа: выживание, стабилизация и развитие. Вот как были определены цели такого плана, разработанного в октябре 2008 года в компании РИАТ:

— Краткосрочная цель (октябрь 2008-го — май 2009-го): выжить (то есть сохранить основные активы предприятия) в условиях обвального трехкратного снижения объема продаж.

— Среднесрочная цель (июнь 2009-го — январь 2010-го): стабилизировать доходы и расходы компании и определить вектор дальнейшего восстановления.

— Долгосрочная цель (февраль 2010-го — 2012 год): развитие компании в новых условиях.

Опрошенные руководители чаще всего называли в качестве наиболее эффективного инструмента антикризисного управления оперативное планирование. "Кризис требует достаточно точной системы учета, планирования, анализа затрат,— говорит генеральный директор компании ИЭК Михаил Петров.— Прежде всего мы учимся считать и прогнозировать ситуацию на рынке с необходимой степенью достоверности. Ошибки могут стоить слишком дорого".

Сергей Арбузов в свою очередь делает акцент на тесной связи краткосрочного планирования и отчетности: "Система краткосрочного планирования — постоянно думать, что же все-таки произойдет в ближайшем будущем. Единая ежемесячная управленческая отчетность точно отражает произошедшее за обсуждаемый и — это особенно важно при резких изменениях на рынке — короткий период".

Когда положение компании улучшается, период оперативного планирования увеличивается, постепенно приближаясь к докризисному.

Сценарное планирование как эффективный управленческий инструмент назвали единицы опрошенных менеджеров. "Да, план был разработан в октябре 2008 года и реализован,— говорит Андрей Кашубский.— Он содержал два сценария — "рецессия" и "депрессия". По темпам падения спроса мы оценили ситуацию в ноябре как депрессию и активно провели сокращение затрат по всей компании. В результате себестоимость продукции была снижена на 30-40%".

В компании Nayada использовали метод контрольных точек. "Первый план был разработан в расчете на выживание компании и касался в основном изменения структуры затрат,— рассказывает Дмитрий Черепков.— Мы имели несколько вариантов развития в зависимости от фактических объемов продаж. При переходе контрольных точек собиралось правление и принимало решение. Однако вскоре план был значительно дополнен возможностями для развития".

Для компании "Звезда-энергетика" критически важно оказалось правильно спланировать распределение заказов в течение года. "Мы понимали, что спрос на нашу продукцию никуда не делся. И прикинули период, во время которого заказчики будут выжидать. Нам казалось, что этот этап продлится полгода,— рассказывает Николай Хаустов.— В то же время мы сокращали издержки. Годовой план почти не корректировали — контрольные цифры остались на прежнем уровне. Мы понимали, что в текущем году пружина будет сжиматься, то есть на второе полугодие придется выполнение объема, который мы обычно размеренно делаем в течение всего года. И не ошиблись — до конца 2009-го нам предстоит выполнить несколько очень серьезных проектов".

В каждом из примеров видна логика формирования вариантов плана и принимаемых решений. Но надо признать, что такие примеры не очень типичны. Практика проведения компанией "Альт" сессий антикризисного планирования выявила труднообъяснимую тягу менеджеров к макроэкономическому прогнозированию. Руководители готовы часами обсуждать динамику цен на нефть или курс рубля, даже когда эти показатели практически не влияют на бизнес фирмы. Может быть, по этой причине первые лица компаний не относят сценарное планирование к эффективным управленческим инструментам.